Po czym poznać, że kandydat dobrze decyduje (i dlaczego nie po typie osobowości)

W połowie lat pięćdziesiątych młody Daniel Kahneman, wówczas psycholog w armii izraelskiej, oceniał kandydatów do szkoły oficerskiej. Jedna z prób wyglądała tak. Ośmiu żołnierzy bez dystynkcji, oznaczonych tylko numerami, miało przenieść długi pień przez mur wysoki na niecałe dwa metry. Pień nie mógł dotknąć ani ziemi, ani muru, a żaden z żołnierzy nie mógł dotknąć muru. Psycholodzy obserwowali, kto przejmuje dowodzenie, kto się wycofuje, kto upiera się przy swoim pomyśle, a kto potrafi przyznać się do błędu. Po kilku godzinach byli pewni swoich ocen. Co kilka miesięcy przychodził jednak dzień statystyki, czyli porównanie ich prognoz z ocenami, jakie kandydaci zbierali potem w szkole oficerskiej. Trafność prognoz okazywała się znikoma. Następnego dnia psycholodzy jechali na poligon i oceniali kolejnych kandydatów z taką samą pewnością jak wcześniej. Kahneman nazwał to zjawisko złudzeniem trafności¹.

Większość firm, które szukają menedżera, nie ma do dyspozycji pnia ani muru. Ma za to rozmowę rekrutacyjną, CV, czasem test osobowości i nadzieję, że uda się wybrać kogoś, kto będzie dobrze decydował. Przyjrzyjmy się, czego z tych narzędzi rzeczywiście można się dowiedzieć.

Czego dowiadujemy się z rozmowy rekrutacyjnej

Jason Dana, Robyn Dawes i Nathanial Peterson poprosili studentów, żeby przewidzieli średnią ocen, jaką inni studenci uzyskają w nadchodzącym semestrze. Badani znali średnią z poprzednich lat i wiedzieli, że to najlepszy dostępny predyktor. Część z nich mogła dodatkowo przeprowadzić dwudziestominutową rozmowę z osobą, której wynik przewidywała. Rozmowa nie pomogła, a wręcz zaszkodziła. Prognozy osób, które rozmawiały, korelowały z rzeczywistymi wynikami na poziomie 0,31. Prognozy tych, którzy rozmowy nie przeprowadzali, na poziomie 0,61².

Najciekawsze było jednak co innego. W części rozmów badacze polecili osobom, z którymi rozmawiano, żeby w połowie spotkania zaczęły odpowiadać na pytania losowo. Prowadzący rozmowy oceniali potem, że dowiedzieli się czegoś wartościowego, równie często jak ci, którym odpowiadano zgodnie z prawdą. W kolejnym badaniu osoby oglądające nagrania takich rozmów w większości uznawały je za zupełnie normalne. W trzecim badaniu większość uczestników wolała mieć do dyspozycji rozmowę z losowymi odpowiedziami niż żadną. Rozmowa daje poczucie, że wiemy więcej, nawet wtedy, gdy nie wnosi żadnej informacji.

To, co rozmowa mierzy naprawdę, pokazuje kilka eksperymentów. Joris Lammers i jego współpracownicy prosili kandydatów, żeby przed napisaniem listu motywacyjnego albo przed rozmową kwalifikacyjną do szkoły biznesu przypomnieli sobie sytuację, w której mieli władzę nad innymi. Niezależni oceniający, którzy nic nie wiedzieli o tej manipulacji, wyraźnie wyżej oceniali takich kandydatów. Wydawali im się bardziej przekonujący³. Einav Hart i jej współpracownicy przeanalizowali z kolei miliony transakcji w serwisie Fiverr. Okazało się, że nawet kilkuminutowe opóźnienie w odpowiedzi na wiadomość wyraźnie zmniejszało szansę na zlecenie. Szybkość odpowiedzi działała jak sygnał, niezależnie od jej treści⁴.

Zauważmy, że cechy, które nagradza rozmowa, czyli pewność siebie, płynność wypowiedzi i szybkość reakcji, niebezpiecznie przypominają to, co w decyzjach bywa najgroźniejsze: nadmierną pewność siebie i pochopność. Scott Highhouse, który zebrał badania na ten temat, zwraca uwagę na dwa przekonania, przez które rekruterzy trzymają się intuicji wbrew danym. Pierwsze głosi, że sukces kandydata da się przewidzieć niemal bezbłędnie, trzeba tylko umieć patrzeć. Drugie, że doświadczenie czyni z nas coraz lepszych znawców ludzi. Badania nie potwierdzają żadnego z nich. Spora część tego, czy menedżer odniesie sukces, jest w chwili zatrudnienia po prostu nieprzewidywalna, a doświadczenie poprawia trafność ocen znacznie słabiej, niż się wydaje⁵.

Styl decyzyjny mówi, jak ktoś decyduje

W rekrutacji menedżerów chętnie pyta się o styl decyzyjny. Najczęściej stosowane kwestionariusze dzielą ludzi na tych, którzy decydują racjonalnie, intuicyjnie, w oparciu o radę innych, spontanicznie albo odkładając decyzje na później⁶. Taka diagnoza rzeczywiście sporo mówi. John Henderson i Paul Nutt pokazali doświadczonym menedżerom szpitali i firm opisy kilku projektów inwestycyjnych i pytali, czy by je przyjęli. Osoby o różnych stylach poznawczych (mierzonych zresztą za pomocą MBTI) oceniały te same projekty zupełnie inaczej. Jedni widzieli w nich duże ryzyko i nie chcieli ich realizować, drudzy chętnie je akceptowali⁷. W późniejszym badaniu z udziałem 79 członków zarządów i 89 menedżerów średniego szczebla styl okazał się jednym z głównych czynników, od których zależało, czy menedżer podejmie działanie strategiczne. U członków zarządów był ważniejszy niż u menedżerów niższego szczebla⁸.

Tyle że z tych badań dowiadujemy się, co ludzie o różnych stylach wybierają. O tym, czy wybierają dobrze, nie dowiadujemy się niczego. Styl przypomina pod tym względem charakter pisma, który wiele mówi o piszącym, ale niewiele o tym, czy tekst jest mądry. Nikt w tych badaniach nie sprawdzał, który projekt był lepszy.

Jakość decyzji próbowali zmierzyć Wändi Bruine de Bruin, Andrew Parker i Baruch Fischhoff. Zbudowali zestaw zadań, który sprawdza między innymi odporność na sposób przedstawienia problemu, umiejętność stosowania reguł decyzyjnych, spójność w ocenie ryzyka, odporność na koszty utopione oraz to, czy pewność siebie odpowiada rzeczywistej wiedzy. Przebadali 360 dorosłych w wieku od 18 do 88 lat. Osoby z wyższym wynikiem rzadziej doświadczały w życiu negatywnych skutków własnych decyzji, i ten związek utrzymywał się po uwzględnieniu ogólnych zdolności poznawczych. Ciekawe, że styl decyzyjny też miał tu znaczenie, choć głównie jako sygnał ostrzegawczy. Unikanie decyzji, niepotrzebne szukanie rozwiązania idealnego i skłonność do rozpamiętywania wiązały się z niższymi kompetencjami⁹. Podkreślmy, że związki te były umiarkowane (korelacja z negatywnymi skutkami decyzji wynosiła 0,29), więc żaden test nie zastąpi tu rzetelnej oceny.

Kłopot z szesnastoma typami

Najpopularniejszym narzędziem do opisywania stylu jest wskaźnik Myers-Briggs, czyli MBTI. Na podstawie czterech wymiarów (ekstrawersja–introwersja, poznanie zmysłowe–intuicja, myślenie–odczuwanie, osądzanie–obserwacja) przypisuje on każdemu jeden z szesnastu typów. Psychologowie od lat zgłaszają wobec niego te same zastrzeżenia. Pierwsze dotyczy podziału na typy. Cechy, które mierzy MBTI, rozkładają się w populacji w sposób ciągły i większość ludzi lokuje się blisko środka skali. Dzielenie ich na dwie szufladki sprawia, że osoby różniące się o włos trafiają do przeciwnych kategorii¹⁰. Stąd drugie zastrzeżenie: w badaniach powtarzanych po kilku tygodniach spora część osób, w niektórych nawet około połowy, otrzymuje inny typ niż za pierwszym razem¹¹.

Trzecie zastrzeżenie jest mniej oczywiste. Adrian Furnham i jego współpracownicy dali łącznie ponad tysiącu osób do wypełnienia jednocześnie MBTI i kwestionariusz Wielkiej Piątki, najlepiej zbadany model osobowości. Okazało się, że cztery wymiary MBTI w dużej mierze pokrywają się z czterema z pięciu wymiarów Wielkiej Piątki: ekstrawersją, otwartością, ugodowością i sumiennością. Piąty wymiar, neurotyczność, czyli skłonność do przeżywania napięcia i lęku, nie ma w MBTI odpowiednika^12,13. MBTI mierzy więc w przybliżeniu to samo co Wielka Piątka, tylko mniej dokładnie, i pomija wymiar szczególnie ważny przy decyzjach podejmowanych pod presją.

Mimo to MBTI ma się świetnie. Christopher Lake i jego współpracownicy zapytali o zaufanie do tego narzędzia 112 praktyków HR i 75 psychologów organizacji. Praktycy ufali mu nieporównanie bardziej. Różnicę tłumaczyło w dużej mierze to, że praktycy chętniej wybierają narzędzia o znanej marce. Co więcej, im bardziej intuicyjny był ich własny styl decyzyjny, tym silniej kierowali się marką¹⁴. Narzędzie do badania stylów decyzyjnych wybiera się więc często intuicyjnie. Dodajmy, że Fundacja Myers & Briggs, która opiekuje się tym narzędziem, w swoim kodeksie etycznym uznaje wykorzystywanie go do selekcji kandydatów za nieetyczne¹⁵.

Osobowość oczywiście ma znaczenie, tyle że skromniejsze, niż obiecują testy. Z cech Wielkiej Piątki najbardziej konsekwentnie z efektywnością w pracy wiąże się sumienność, choć i ten związek jest umiarkowany¹⁶. Osobowość mówi też coś o stosunku do ryzyka. W badaniu Nigela Nicholsona i jego współpracowników z udziałem ponad 2000 osób ekstrawersja i otwartość sprzyjały podejmowaniu ryzyka, a neurotyczność, ugodowość i sumienność mu nie sprzyjały¹⁷. Do ryzyka jeszcze wrócimy.

Co przewiduje lepiej

Przez lata za najlepszy pojedynczy predyktor efektywności w pracy uchodziły testy zdolności poznawczych. W klasycznym zestawieniu Franka Schmidta i Johna Huntera ich trafność szacowano na 0,51¹⁸. Paul Sackett i jego współpracownicy pokazali jednak, że te szacunki były zawyżone przez sposób, w jaki korygowano dane. Po ponownej analizie na pierwsze miejsce wysunął się ustrukturyzowany wywiad z trafnością 0,42. Za nim znalazły się testy wiedzy zawodowej, próbki pracy i dopiero potem testy zdolności poznawczych¹⁶.

Na czym polega różnica między rozmową swobodną a ustrukturyzowaną, dobrze widać w dalszym ciągu historii Kahnemana. Wkrótce po opisanych wyżej doświadczeniach dostał zadanie poprawienia wywiadu, który przeprowadzano z rekrutami. Wybrał sześć cech, między innymi odpowiedzialność i towarzyskość. Przy każdej rozmówca zadawał pytania o konkretne fakty z życia rekruta i oceniał ją osobno, w skali od 1 do 5, zanim przeszedł do następnej. Prowadzący wywiady protestowali, że robi się z nich roboty. Kahneman poszedł na kompromis: na koniec rozmówca miał zamknąć oczy, wyobrazić sobie rekruta jako żołnierza i dać mu ocenę ogólną. Nowy wywiad przewidywał przydatność do służby wyraźnie lepiej od starego. Co więcej, ocena intuicyjna, wystawiona po zebraniu ocen cząstkowych, sprawdzała się równie dobrze jak ich suma¹. Intuicja okazała się przydatna, o ile pojawiała się na końcu procesu.

Wskazówek, co warto mierzyć, gdy chodzi właśnie o decyzje, dostarcza projekt prognostyczny Philipa Tetlocka i Barbary Mellers. Przez dwa lata 743 uczestników przewidywało, jak potoczą się wydarzenia polityczne na świecie. Zebrano ponad 150 tysięcy prognoz. Umiejętność trafnego prognozowania okazała się zaskakująco stała w czasie. Najlepsi progności wyróżniali się zdolnościami poznawczymi, wiedzą i otwartością na argumenty przeciwne własnym, ale też tym, jak pracowali: dłużej się zastanawiali i częściej korygowali swoje oceny pod wpływem nowych informacji¹⁹. Do tego zestawu można dodać refleksyjność poznawczą, czyli skłonność do zatrzymania się nad pierwszą odpowiedzią, która przychodzi do głowy. Shane Frederick mierzył ją trzema prostymi zadaniami²⁰. Tyle że te zadania, w tym słynne pytanie o kij i piłkę, są dziś tak znane, że wielu kandydatów po prostu zna odpowiedzi.

Pouczające są też badania kandydatów na najwyższe stanowiska. Steven Kaplan, Mark Klebanov i Morten Sorensen przeanalizowali oceny 316 kandydatów na prezesów spółek kupowanych przez fundusze private equity. Każdego z nich specjalistyczna firma oceniła pod kątem ponad trzydziestu cech. Sukces w roli prezesa przewidywały przede wszystkim ogólne zdolności oraz umiejętności związane z realizacją: sprawność, wytrwałość i wysokie standardy. Umiejętności interpersonalne, które tak łatwo zauważyć w rozmowie, nie miały z sukcesem związku albo miały związek ujemny. Autorzy przypuszczają, że przy zatrudnianiu przypisuje się im zbyt dużą wagę²¹.

Czy biznes lubi ryzykantów?

Tak zatytułował jeden ze swoich tekstów Tomasz Zaleśkiewicz, zauważając, że praktycy zarządzania zadają to pytanie psychologom wyjątkowo często²². Deklaratywnie biznes ryzykantów lubi. Thomas Peters i Robert Waterman w głośnej książce o najlepiej zarządzanych amerykańskich firmach przekonywali, że wyróżnia je skłonność do działania: szybkie decyzje, gotowość do działania na podstawie niepełnych informacji i do porzucania tego, co nie działa²³. W starszym badaniu menedżerowie preferujący ryzyko szybciej awansowali i byli oceniani jako bardziej efektywni (Grey i Gordon, 1978, za: Zaleśkiewicz²²). John Graham, Campbell Harvey i Manju Puri pokazali, że prezesi firm są znacznie bardziej skłonni do ryzyka i bardziej optymistyczni niż przeciętni ludzie w ich wieku, a firmy kierowane przez prezesów skłonnych do ryzyka częściej przejmują inne firmy²⁴.

Skutki tej skłonności są jednak niejednoznaczne. David Hirshleifer, Angie Low i Siew Hong Teoh stwierdzili, że firmy kierowane przez nadmiernie pewnych siebie prezesów więcej inwestują w innowacje i zgłaszają więcej patentów, ale tylko w branżach, w których innowacje są kluczowe²⁵. Ci sami prezesi przeprowadzają jednak przejęcia, na które rynek reaguje wyraźnie gorzej niż na przejęcia innych prezesów²⁶. Pisaliśmy o tym szerzej w tekście o kosztach złych decyzji.

Kłopot zaczyna się już od pytania, kim właściwie jest ryzykant. Tradycyjnie zakładano, że istnieje jedna, ogólna skłonność do ryzyka. Kto ryzykuje na giełdzie, ten ryzykuje też na stoku i w rozmowie z szefem. Zur Shapira, który rozmawiał z menedżerami ze Stanów Zjednoczonych i Izraela, usłyszał jednak, że wielu z nich, choć w firmie podejmuje bardzo ryzykowne decyzje, w życiu prywatnym jest skrajnie ostrożnych²⁷. Elke Weber, Ann-Renée Blais i Nancy Betz zbudowali kwestionariusz, który mierzy skłonność do ryzyka osobno w kilku dziedzinach: finansowej, zdrowotnej, rekreacyjnej, etycznej i społecznej. Związki między dziedzinami okazały się umiarkowane: w pierwszym badaniu średnia korelacja wynosiła 0,44, w kolejnym jeszcze mniej²⁸.

Oczywiście obraz nie jest czarno-biały. W dużym badaniu z udziałem 1507 osób, które wykonały 39 różnych testów, Renato Frey i jego współpracownicy znaleźli ogólny czynnik skłonności do ryzyka, stabilny w ciągu pół roku, podobnie jak istnieje ogólny czynnik inteligencji. Zauważyli przy tym, że zadania laboratoryjne, na przykład wybory między loteriami, dają zupełnie inny obraz niż kwestionariusze i opisy rzeczywistych zachowań²⁹. Z kolei w badaniu Mai Asp i jej współpracowników ogólna skłonność do ryzyka słabo przewidywała, jak często ludzie faktycznie ryzykują. Lepiej radziły sobie impulsywność, poszukiwanie wrażeń i skłonność do ryzyka w konkretnych dziedzinach³⁰. Wniosek dla rekrutacji jest prosty. Jeśli chcemy wiedzieć, jak kandydat podejdzie do ryzyka finansowego, pytajmy o ryzyko finansowe, najlepiej w kontekście, w którym będzie pracował. Tak radzi zresztą Zaleśkiewicz, sugerując budowanie dylematów decyzyjnych z dziedziny, w której kandydat ma pracować²².

Drugi kłopot dotyczy motywu. Wyobraź sobie dwóch kierowców, którzy w deszczu jadą autostradą dużo szybciej, niż pozwalają przepisy. Pierwszy utknął na dwie godziny w korku i próbuje zdążyć na ważne spotkanie. Drugi po prostu lubi szybką jazdę. Obaj ryzykują mandat, a nawet wypadek, ale z zupełnie innych powodów. Zaleśkiewicz nazywa pierwszy rodzaj ryzykiem instrumentalnym, a drugi stymulującym. Ryzyko instrumentalne jest środkiem do celu i idzie w parze z analizą zysków i strat oraz z myśleniem o przyszłości. Ryzyko stymulujące jest źródłem przyjemności, wiąże się z impulsywnością i z lekceważeniem możliwych strat³¹. Podobny podział zaproponowali Nicholson i jego współpracownicy. Wśród osób podejmujących ryzyko wyróżnili poszukiwaczy wrażeń, ludzi nastawionych na cel i tych, którzy po prostu przystosowali się do ryzyka w swoim otoczeniu. Ich zdaniem tylko ci pierwsi naprawdę ryzyka szukają¹⁷.

Menedżerowie, przynajmniej w deklaracjach, dobrze ten podział rozumieją. James March i Zur Shapira stwierdzili, że wyraźnie odróżniają oni podejmowanie ryzyka od hazardu i uważają, że ryzyko w biznesie zależy od ich kompetencji i daje się kontrolować^27,32. W praktyce granica bywa cieńsza. Nick Leeson, który doprowadził do upadku Barings Bank, według specjalistów od zarządzania ryzykiem zachowywał się jak hazardzista. Zawodowiec ryzykuje wtedy, gdy wymagają tego okoliczności (Kendall, 2000, za: Zaleśkiewicz²²). Na pytanie z tytułu tej części można więc odpowiedzieć ostrożnie. Biznes potrzebuje ludzi gotowych ryzykować instrumentalnie, natomiast z ludźmi, których ryzyko przede wszystkim ekscytuje, wiąże się dla firmy większe niebezpieczeństwo.

Jest jeszcze trzeci kłopot, tym razem po stronie firmy. Robert Gillenkirch i Louis Velthuis badali, jak ludzie oceniają kogoś, kto podejmuje ryzykowne decyzje w ich imieniu. We wszystkich eksperymentach oceny przesuwały się w stronę wyniku. Kiedy od tych ocen zależało wynagrodzenie, decydenci coraz częściej wybierali ryzyko niezgodne z tym, czego oczekiwali ich zleceniodawcy³³. W takim systemie nagradzani są ryzykanci, którym akurat się udało, i nawet staranna rekrutacja niewiele zmieni, jeśli później ludzi ocenia się wyłącznie po wynikach.

Co z tym zrobić

Zacznij od decyzji, które czekają na nową osobę. Zanim ogłosisz rekrutację, zapisz, jakie decyzje będzie podejmować osoba na tym stanowisku: częste czy rzadkie, łatwe czy trudne do odwrócenia, w jakiej dziedzinie ryzyka. Na tej podstawie ustal kilka kryteriów oceny i zapisz je, zanim zobaczysz pierwsze CV. Philip Tetlock i Jae Kim pokazali, że ludzie, którzy jeszcze przed zapoznaniem się z informacjami o drugiej osobie wiedzieli, że będą musieli uzasadnić swoją ocenę, oceniali ją trafniej i z bardziej adekwatną pewnością siebie³⁴.

Rozmowę zbuduj wokół konkretnych decyzji kandydata. Poproś o opis jednej trudnej decyzji: jakie warianty rozważał, czego nie wiedział, jak oceniał szanse, co mogłoby zmienić jego zdanie i czego się nauczył. Oceniaj sposób podjęcia decyzji osobno od jej wyniku. Kandydat, który miał szczęście, i kandydat, który dobrze przemyślał decyzję, mogą opowiadać podobnie udane historie. Każde kryterium oceniaj osobno, zanim wyrobisz sobie zdanie ogólne, tak jak w wywiadzie Kahnemana. Jeśli kandydata ocenia kilka osób, niech każda zapisze swoją ocenę przed wspólną dyskusją. Pisaliśmy o tym w tekście o decyzjach zespołowych.

Dodaj próbkę pracy. Może nią być studium przypadku oparte na rzeczywistej sytuacji z Twojej firmy, w którym kandydat poda rekomendację razem z szacunkami prawdopodobieństwa i przedziałami, w jakich spodziewa się wyników. W trakcie warto dorzucić nową informację i zobaczyć, czy i jak kandydat zmienia ocenę. Jeśli stanowisko wymaga decyzji obarczonych ryzykiem, dylematy powinny dotyczyć tej samej dziedziny, w której kandydat będzie pracował.

Zrezygnuj z MBTI przy selekcji.

Na koniec zastrzeżenie. Większość opisanych tu badań dotyczy ogólnej efektywności w pracy, której jakość decyzji jest tylko częścią. Badań, które bezpośrednio sprawdzałyby, czy dana metoda rekrutacji pozwala wybrać lepszych decydentów, jest niewiele. Nie wiemy też dokładnie, jak duży wpływ ma pojedynczy menedżer na wyniki firmy. Gdy Hajime Shimao i jego współpracownicy przewidywali wyniki 1245 firm za pomocą uczenia maszynowego, informacje o prezesie niewiele poprawiały trafność prognoz³⁶. Ten wynik budzi dyskusje, ale dobrze współgra z obserwacją Highhouse'a, że spora część sukcesu jest w chwili zatrudnienia nieprzewidywalna. Dlatego obok starannej rekrutacji warto zadbać o to, w jakich warunkach i według jakiego procesu nowa osoba będzie decydować. W modelu MENTAL odpowiadają za to strefy Środowisko i Proces.