Twój zespół wie więcej, niż wynika z jego decyzji

Wyobraź sobie komitet, który ma wybrać nowego dyrektora sprzedaży. Przy stole siedzą cztery osoby, przed nimi leżą teczki trzech kandydatów. Faworyt jest właściwie jeden – kandydat B. Wszyscy słyszeli o jego świetnych wynikach w poprzedniej firmie, a dwie osoby znają go nawet osobiście („Bardzo konkretny facet”). Tyle że każdy z członków komitetu wie o nim coś, co go trochę niepokoi. Jedna osoba słyszała o konflikcie z zespołem. Druga wie, że ostatni projekt, którym kierował, raczej się nie udał. Trzecia rozmawiała z kimś, kto z nim wcześniej pracował, i coś jej się w tej rozmowie nie zgadza z CV. Czwarta podejrzewa, że kontrakty, którymi kandydat się chwali, wynegocjował w dużej mierze jego poprzednik. Każda z tych rzeczy osobno wygląda na drobiazg, o którym nie wypada mówić na forum. Po co psuć atmosferę plotką? Komitet rozmawia więc o tym, co wszyscy wiedzą, czyli o świetnych wynikach, i po godzinie jednogłośnie wybiera B. Gdyby te cztery drobiazgi trafiły na stół razem, rozmowa wyglądałaby zupełnie inaczej.

Historię wymyśliliśmy. Jej scenariusza już nie. Psychologowie od blisko czterdziestu lat odtwarzają go w laboratoriach i wynik jest za każdym razem podobny: grupa ma więcej informacji niż którykolwiek z jej członków, ale często z nich nie korzysta.

Dwie głowy to nie zawsze więcej niż jedna

Przysłowie „co dwie głowy, to nie jedna” ma dosyć solidne oparcie w badaniach. Ale tylko czasami. Weźmy zadanie selekcyjne Wasona, klasyczną łamigłówkę logiczną, na której niekiedy potykają się nawet studenci matematyki. W pojedynkę rozwiązuje ją od jednej do dwóch osób na dziesięć. W grupach mniej więcej siedem na dziesięć¹. W dużym eksperymencie Abdullaha Almaatouqa i jego współpracowników grupy rozwiązujące złożone zadania działały tak szybko jak ich najszybszy członek, a jednocześnie osiągały lepsze wyniki niż najlepszy z nich². Brzmi świetnie. Kłopot w tym, że kiedy zadanie było proste, ta przewaga znikała, bo koszt uzgadniania wszystkiego ze wszystkimi przewyższał korzyści ze współpracy². Co więcej, kiedy w grupie był ktoś, kto wyraźnie przewyższał pozostałych, wspólne głosowanie potrafiło obniżyć wynik poniżej jego poziomu. Podobne efekty zaobserwowano w badaniach nad zespołowym stawianiem diagnoz przez lekarzy³.

Jeszcze ciekawsze jest to, co dyskusja robi z naszymi błędami. Wydaje się, że w grupie ktoś zawsze zauważy pomyłkę innych i ją skoryguje. Czasem rzeczywiście tak jest. Grupy nieco rzadziej niż pojedyncze osoby ulegają na przykład zakotwiczeniu albo efektowi wiedzy po fakcie⁴. Z nadmiernym optymizmem, przesadną pewnością siebie czy skłonnością do brnięcia w nieudany projekt bywa jednak odwrotnie. W grupie te tendencje przybierają na sile^4,5. Z przeglądów badań wynika dość spójny wniosek: jeśli jakiś błąd jest częsty wśród członków grupy, dyskusja go wzmacnia, a jeśli rzadki, raczej osłabia⁵.

Istnieje dosyć prosty sposób, żeby przewidzieć, co postanowi grupa. Wystarczy sprawdzić, co myśli większość, jeszcze zanim usiądzie do stołu. Już w 1938 roku Robert Thorndike zauważył, że grupy szły za większością w 79% przypadków, gdy ta miała rację. Co istotne, szły za nią także w 56% przypadków, gdy się myliła. W efekcie grupy podejmowały trafne decyzje tylko odrobinę częściej niż przeciętny człowiek w pojedynkę (66% wobec 62%)⁶. Trochę słabo jak na godzinę spędzoną w sali konferencyjnej.

Wszyscy mówią o tym, co wszyscy wiedzą

W 1985 roku Garold Stasser i William Titus zaprosili do laboratorium studentów i podzielili ich na czteroosobowe grupy⁷. Każda grupa miała wybrać najlepszego z trzech kandydatów na przewodniczącego samorządu. Badacze rozdzielili informacje o kandydatach tak, że jedne były znane wszystkim uczestnikom, a inne tylko pojedynczym osobom. Gdyby grupa zebrała wszystko, co wie, bez trudu wskazałaby najlepszego kandydata. Tyle że każdy uczestnik z osobna widział obraz przechylony na korzyść innego, gorszego kandydata. Taki układ nazwano ukrytym profilem (hidden profile). Jak grupy sobie z nim poradziły? Kiepsko. Rozmawiały głównie o tym, co i tak wszyscy wiedzieli, a na koniec wybierały kandydata, którego większość faworyzowała jeszcze przed dyskusją.

Można by pomyśleć, że to wynik jednego, pechowego eksperymentu. Nic z tych rzeczy. Li Lu, Y. Connie Yuan i Poppy McLeod przeanalizowały dwadzieścia pięć lat badań nad ukrytymi profilami i obliczyły, że grupy, w których kluczowa wiedza była rozproszona, znajdowały najlepsze rozwiązanie ośmiokrotnie rzadziej niż grupy, w których wszyscy wiedzieli wszystko⁸.

Dlaczego tak się dzieje? Część odpowiedzi to zwykła arytmetyka. Jeśli coś wiedzą cztery osoby, jest dużo większa szansa, że ktoś o tym wspomni, niż wtedy, gdy wie o tym jedna. Ale to nie wszystko. Okazuje się, że mówienie rzeczy, które inni już wiedzą, jest po prostu korzystne. Kiedy ktoś przywołuje informację, którą znam, uznaję go za bardziej kompetentnego i sympatycznego. Co ciekawe, sam też czuję się wtedy bardziej kompetentny⁹. Jeżeli jednak ktoś wyciąga coś, o czym nikt inny nie słyszał, ryzykuje, że zostanie potraktowany z rezerwą. Bo skąd właściwie to wie? I dlaczego mówi o tym dopiero teraz?

Do tego dochodzi zjawisko, które trudno nazwać inaczej niż autocenzurą. Ludzie bardzo niechętnie dzielą się informacjami, które przemawiają przeciwko ich własnemu zdaniu. W analizie ponad pięciuset symulowanych narad ławy przysięgłych badacze prawie nie znaleźli przypadków, w których ktoś przywołałby fakt sprzeczny z werdyktem, za którym sam w danej chwili się opowiadał¹⁰. Niełatwo uznać za ważne coś, co samemu już się rozważyło i odrzuciło.

Pocieszające jest to, że rozproszoną wiedzę da się wydobyć. Grupy, których członkowie przed spotkaniem skłaniali się ku różnym rozwiązaniom, częściej odkrywały ukryty profil¹¹. Spór, dopóki nie zamienia się w kłótnię, wyraźnie pomaga. Sama technologia zmienia za to niewiele. Alan Dennis badał grupy korzystające z dedykowanego systemu wspierającego podejmowanie decyzji. Uczestnicy wymieniali się w nim o połowę większą liczbą informacji, a decyzje… pozostały takie same. Tytuł jego artykułu warto zapamiętać: „Możesz poprowadzić grupę ku informacjom, ale nie zmusisz jej do myślenia”¹².

Kto pierwszy, ten lepszy

Jeden z najsłynniejszych eksperymentów w historii psychologii nie wymagał niczego poza kartonowymi planszami z narysowanymi odcinkami. Solomon Asch prosił uczestników, żeby wskazali, który z trzech odcinków ma taką samą długość jak wzorcowy. Zadanie było tak proste, że w pojedynkę prawie nikt się nie mylił. Uczestnik nie był jednak sam. Siedział z kilkoma innymi osobami, które (o czym nie wiedział) współpracowały z badaczem i w niektórych próbach zgodnie wskazywały ewidentnie złą odpowiedź. W ponad jednej trzeciej takich prób osoby badane przyłączały się do większości, choć doskonale wiedziały, że jest w błędzie¹³. Dużo rzadziej mówi się o innym wyniku Ascha. Wystarczyło, żeby jedna osoba z grupy podała poprawną odpowiedź, a liczba błędów spadała mniej więcej o trzy czwarte¹³. Jeden głos sprzeciwu ośmiela całą resztę.

Dlaczego tak łatwo przyłączamy się do większości? Czasem dlatego, że to zwyczajnie rozsądne: skoro kilku kompetentnych kolegów myśli inaczej niż ja, to może wiedzą coś, czego ja nie wiem. A czasem dlatego, że sprzeciw po prostu kosztuje. Olivier Sibony przytacza historię Warrena Buffetta, który jako członek rady dyrektorów Coca-Coli uważał proponowany program opcji menedżerskich za zły i nie ukrywał tego w wywiadach. Gdy przyszło do głosowania, wstrzymał się jednak od głosu. Wyjaśnił to z rozbrajającą szczerością: sprzeciw wobec takich planów jest jak bekanie przy stole – jeśli robisz to zbyt często, wkrótce będziesz jadał w kuchni¹⁴. Skoro tak zachowuje się jeden z najbardziej niezależnych inwestorów świata, to czego oczekiwać od dyrektora działu, który pół roku temu dostał awans?

Siłę pierwszego sygnału pięknie widać w eksperymencie Leva Muchnika, Sinana Arala i Seana Taylora. Badacze przez kilka miesięcy dodawali losowo wybranym wpisom w serwisie internetowym jeden pozytywny głos na starcie. Tylko jeden! To wystarczyło, by kolejni czytelnicy byli o 32% bardziej skłonni ocenić taki wpis pozytywnie¹⁵.

W firmie pierwszy głos rzadko jest dziełem przypadku. Zwykle zabiera go osoba, która ma najwięcej władzy. To niezwykle żyzny grunt dla tzw. sunflower management, czyli zjawiska, w którym opinie zespołu zwracają się ku stanowisku szefa jak słoneczniki ku słońcu. Amy Edmondson opisuje tragiczne skutki tego mechanizmu na przykładzie promu kosmicznego Columbia. Przewodnicząca zespołu zarządzającego misją zwykle przedstawiała swoje zdanie na początku spotkań, a potem prosiła o potwierdzenie doświadczonego, powszechnie szanowanego inżyniera. Tyle że był to specjalista od zupełnie innych elementów promu. Inżynier, który naprawdę obawiał się skutków uderzenia kawałka pianki w skrzydło, milczał. Później tłumaczył, że był „zbyt nisko”¹⁶. Nie było w tym żadnej atmosfery terroru. Wystarczyło, że szefowa szukała poparcia, zamiast pytać.

Czy to znaczy, że lepiej w ogóle nie rozmawiać? Bynajmniej. W jednym z badań poproszono uczestników, żeby najpierw samodzielnie odpowiedzieli na kilka pytań, a dopiero potem przedyskutowali je w pięcioosobowych grupach. Uśrednione odpowiedzi zaledwie kilku takich grup okazały się trafniejsze niż średnia odpowiedzi całego, bardzo licznego audytorium¹⁷. Wszystko zależy więc od kolejności. Najpierw każdy myśli sam, potem wszyscy rozmawiają.

Od umiarkowania do skrajności

Wydawałoby się, że dyskusja ściera skrajności. Ktoś lubi ryzyko, ktoś inny mniej, więc po rozmowie wszyscy spotkają się gdzieś pośrodku. Często jest odwrotnie. Jeśli członkowie zespołu są na starcie średnio przekonani do inwestycji, po spotkaniu są pewni jej sukcesu. Jeśli byli umiarkowanie ostrożni, wychodzą z sali bardzo ostrożni. To zjawisko nazywa się polaryzacją grupową. Daniel Isenberg, który zebrał badania na ten temat, wskazał dwa jego źródła¹⁸. Po pierwsze, chcemy wypaść co najmniej tak dobrze jak inni, więc kiedy widzimy, w którą stronę zmierza grupa, zajmujemy stanowisko trochę wyraźniejsze niż pozostali. Po drugie, w grupie, która już skłania się w jedną stronę, pada po prostu więcej argumentów za tą stroną. Trudno się dziwić, że tak szybko nas przekonują.

Nie dzieje się to wyłącznie w laboratoriach. David Zhu przyjrzał się komisjom wynagrodzeń w radach dyrektorów amerykańskich spółek. Jeśli zasiadający w nich ludzie mieli w zwyczaju przyznawać prezesom pensje powyżej rynkowej średniej, to po wspólnej naradzie wypłaty były jeszcze wyższe. Jeśli zwykle przyznawali mniejsze kwoty, po naradzie pensja była jeszcze mniejsza¹⁹.

W jednym z eksperymentów tę samą decyzję o oddziale firmy przedstawiano raz jako wybór między zyskami, a raz jako wybór między stratami²⁰. Wiadomo, że w pierwszym wypadku ludzie wolą grać bezpiecznie, a w drugim są skłonni zaryzykować. W grupach, których członkowie wcześniej patrzyli na problem w ten sam sposób, ta tendencja jeszcze się nasilała. Tam, gdzie uczestnicy wcześniej widzieli go na różne sposoby, słabła. Dla zarządu firmy, która ma kłopoty, to dość niepokojący wniosek. Jeśli wszyscy przy stole myślą głównie o tym, jak odrobić straty, mogą się wspólnie namawiać na zakład, na który żaden z nich nie odważyłby się w pojedynkę.

Być może zastanawiasz się, czemu w artykule o decyzjach zespołowych do tej pory nie padł termin groupthink. Myślenie grupowe opisane przez Irvinga Janisa na przykładzie nieudanej inwazji w Zatoce Świń to jedno z najpopularniejszych haseł w zarządzaniu²¹. Kłopot w tym, że badaniom eksperymentalnym nie udało się potwierdzić, że warunki wskazane przez Janisa rzeczywiście do niego prowadzą^4,22. Dlatego wolimy mówić o mechanizmach, które da się zbadać i którym da się przeciwdziałać: o ukrytych profilach, kaskadach opinii i polaryzacji.

Jak zespół rozstrzyga

Wiele zespołów nigdy nie ustala, w jaki sposób właściwie podejmuje decyzje. Głosujemy? Szukamy zgody wszystkich? A może zespół tylko doradza, a decyduje szef? Zwykle obowiązuje jakaś niepisana reguła, której nikt nigdy nie nazwał. A szkoda, bo sposób rozstrzygania wpływa na to, co grupa ostatecznie wybierze²³.

Najprostsza reguła, czyli zwykła większość głosów, sprawdza się zaskakująco dobrze²⁴. Pod warunkiem, że głosujący mają rację choć trochę częściej, niż wynikałoby z przypadku, i że głosują niezależnie od siebie. Jeśli wszyscy ulegają temu samemu skrzywieniu, to im większa grupa, tym pewniej się myli⁴.

Można by sądzić, że bezpieczniej jest wymagać zgody prawie wszystkich. Sibony opisuje jednak fundusz private equity, którego komitet inwestycyjny potrzebował do zatwierdzenia inwestycji 10 głosów na 12¹⁴. Kiedy fundusz przeanalizował swoje dawne decyzje, okazało się, że komitet był raczej zbyt optymistyczny niż zbyt ostrożny. Jak to możliwe? Otóż ci, którzy dziś oceniali cudzy wniosek, jutro przedstawiali własny. A kto pierwszy wyraziłby wątpliwość, mógł zatopić projekt kolegów, bo wystarczyło, żeby dołączyły do niego dwie osoby. Kto chciałby być tym pierwszym? Wysoki próg zamiast chronić przed ryzykiem, chronił przed sprzeciwem.

Osobna sprawa to pytanie, czyje zdanie powinno ważyć więcej. Jeśli ktoś naprawdę wie więcej od innych, głosowanie jego wiedzę marnuje³. Tylko jak rozpoznać, kto naprawdę wie więcej? Albert Mannes, Jack Soll i Richard Larrick poprosili studentów MBA o prognozy ekonomiczne. Mogli się oprzeć na ekspercie, który dotąd wypadał najlepiej, albo na średniej z prognoz wszystkich ekspertów. Zdecydowana większość postawiła na jednego eksperta. I na tym straciła²⁵. W tym samym kierunku idą wyniki dużego konkursu prognostycznego, o których piszą Cass Sunstein i Reid Hastie. Dawanie większej wagi tym ekspertom, którzy byli bardziej pewni siebie, nic nie dawało. Pomagało dopiero dawanie jej tym, którzy wcześniej rzeczywiście częściej trafiali⁴. Pewność siebie i trafność to, niestety, dwie różne rzeczy.

Co z tym zrobić

Żadna z opisanych tu strat nie bierze się z tego, że ludzie są głupi albo nieuczciwi. Wszystkie wynikają z tego, jak przebiega rozmowa. Dlatego apele w rodzaju „bądźmy otwarci” niewiele dają. Edmondson opisuje firmę ubezpieczeniową Prudential, która uruchomiła program „Safe-to-Say”, oparty na szkoleniach i zachętach do szczerości. Pracownicy chwalili pomysł, ale wyniki wewnętrznych ankiet ani drgnęły¹⁶. Znacznie więcej daje zmiana samego przebiegu spotkania. Sunstein i Hastie radzą przede wszystkim oddzielić etap szukania opcji i zbierania informacji od etapu wyboru⁴. Pierwszy wymaga otwartości i niezależności, drugi krytycyzmu i jasnej reguły. Większość zespołów miesza jedno z drugim i zamyka dyskusję, zanim zdąży ją otworzyć.

Nie każde spotkanie wymaga całej tej procedury. Przy rutynowych decyzjach w zupełności wystarczą punkty trzeci i czwarty. Przy decyzjach strategicznych, trudnych do odwrócenia, warto przejść całą ścieżkę. Wbrew pozorom nie zajmuje to dużo czasu: premortem to kilka minut, a ocenę przed spotkaniem każdy zapisze w kwadrans. Optymizm zostawmy natomiast na później. Bardzo się przyda, kiedy decyzja już zapadnie i trzeba będzie ją wdrożyć⁴.

Kilka zastrzeżeń

Uczciwie trzeba dodać, że większość opisanych tu badań przeprowadzono w laboratoriach, często ze studentami, którzy spotkali się raz w życiu i rozwiązywali zadanie z jedną poprawną odpowiedzią. Zarządy wyglądają inaczej. Ich członkowie mają wspólną historię i interesy swoich działów, a to, czy decyzja była trafna, wychodzi na jaw po latach albo nigdy²⁹. Nieliczne badania prawdziwych grup, takie jak te dotyczące komisji wynagrodzeń czy serwisu z komentarzami, wskazują jednak ten sam kierunek. Nie wiemy też dokładnie, na ile opisane zjawiska zależą od kultury organizacji. Można przypuszczać, że w firmach o silnej hierarchii efekt pierwszego głosu jest jeszcze silniejszy, ale na razie to tylko przypuszczenie.

Jedno wydaje się jednak pewne. Zespół zwykle wie więcej, niż wynika z jego decyzji. Ile z tej wiedzy trafi na stół, zależy nie tyle od ludzi przy stole, ile od tego, jak zaplanowano rozmowę.

Przepływ informacji w zespole to obszar, który w diagnozie opartej na modelu MENTAL łączy dwie strefy: środowisko, w którym ludzie decydują, czy się odezwać, oraz proces, który wyznacza, kiedy i w jakiej kolejności to robią.