Każda firma chce świetnych wyników.
Najlepsze rozumieją, że zaczyna się to od jakości decyzji.
Dlaczego organizacje podejmują nietrafione decyzje?
Pięć mechanizmów, które systematycznie obniżają jakość decyzji niezależnie od branży i wielkości firmy.
Rozwiązania należy szukać w metodach i architekturze decyzyjnej.
menedżerów deklaruje, że ich firma nie dokumentuje procesu decyzyjnego. Bez tego nie da się odróżnić dobrej decyzji od szczęśliwego wyniku ani uczyć się na własnych błędach.
Co zyskuje Twoja organizacja?
Trafniejsze decyzje bez zbędnych warstw procesu
Pracujemy na strukturach, które są już w firmie. Usuwamy szum, dodajemy punkty kontrolne tam, gdzie naprawdę zmieniają wynik.
Wyższy zwrot z inwestycji bez zmiany strategii
Nie kwestionujemy strategii organizacji. Poprawiamy sposób, w jaki jest realizowana, co przy tej samej alokacji kapitału przekłada się na wyższą trafność działań.
Krótsza droga od analizy do działania
Zamiast dłuższej deliberacji, krótszy i lepiej skalibrowany cykl decyzji podejmowanych indywidualnie oraz zespołowo.
Mniejsze ryzyko kosztownych błędów strategicznych
Narzędzia decydenta, decyzje warunkowe i jasne kryteria zatrzymania ograniczają klasę błędów, w których organizacje tracą najwięcej — między innymi eskalację zaangażowania, błędne ramowanie oraz pułapkę status quo.
Daniel Kahneman, Dan Lovallo i Olivier Sibony przeanalizowali procesy decyzyjne w dużych korporacjach. Wnioski były jednoznaczne: ponad 60% decyzji inwestycyjnych jest dotkniętych błędami poznawczymi, które można zidentyfikować i zredukować przez odpowiednią strukturę procesu.
Szacowana poprawa jakości procesu — nie lepsze dane, nie mądrzejsi ludzie — może zwiększyć wartość decyzji strategicznych o 7% rocznie.
Problem nie leży w konkretnych osobach czy stanowiskach. Leży w systemie podejmowania decyzji. I właśnie ten system można korygować.
Co konkretnie robimy i dla kogo
Decision Audit
Diagnoza systemu decyzyjnego organizacji.
- —Decyzje zawodzą, ale nie wiadomo gdzie i dlaczego.
- —Organizacja chce się upewnić, że proces decyzyjny działa prawidłowo, zanim nastąpi porażka.
- —Integracja zespołów, fuzja, transformacja organizacji.
- —Wywiady z kluczowymi decydentami i analiza 10–15 rzeczywistych decyzji z ostatnich 12 miesięcy.
- —Mapa przepływu decyzji i identyfikacja dominujących nieprawidłowości i zagrożeń.
- —Raport końcowy z priorytetami interwencji.
- —Jasność co do źródła błędów w procesie decyzyjnym.
- —Priorytety, gdzie interwencja ma rzeczywisty sens.
Decision Architecture
Projektowanie systemu decyzyjnego.
- —Spotkania decyzyjne nie kończą się decyzjami, proces jest powolny.
- —Brakuje zaangażowania w realizację podjętych decyzji.
- —Brakuje struktury procesu, narzędzi decyzyjnych, zarządzania odpowiedzialnością.
- —Projektowanie nowej architektury decyzyjnej: zarządzanie dialogiem i spotkaniami decyzyjnymi, reguły decentracji, praca z dynamiką decydowania.
- —Wdrożenie konkretnych narzędzi i protokołów wspierających podejmowanie decyzji.
- —Pilotaż kalibrujący rozwiązania przed wdrożeniem całościowym.
- —Wspólny język decyzyjny w zespole.
- —Gotowe narzędzia, wiedza oraz kierunek, w którym szukać rozwiązań w przyszłości.
Decision Partner
Stałe wsparcie decyzyjne dla zarządu.
- —Decyzje podejmowane są w zamkniętym gronie, bez nikogo, kto systematycznie kwestionuje założenia.
- —Decyzje podejmowane są w warunkach ryzyka i niepewności.
- —Organizacja jest młoda i potrzebuje wsparcia w kluczowych decyzjach strategicznych.
- —2–4 spotkania miesięcznie (online lub Wrocław), dostępność przy decyzjach ad hoc.
- —Wsparcie przed kluczowymi wyborami i kwartalny przegląd podjętych decyzji.
- —Zewnętrzna perspektywa konsultanta, facylitacja procesu decyzyjnego, niewygodne pytania stymulujące podjęcie trafnej decyzji.
- —Zewnętrzny punkt odniesienia tam, gdzie perspektywa wewnętrzna jest najbardziej zawężona.
- —Regularna weryfikacja założeń przed kluczowymi decyzjami.
Jak pomagamy organizacjom?
Fakty przed intuicją
Zaczynamy od wywiadu, zebrania danych i informacji dotyczących aktualnego procesu decyzyjnego.
Konkret przed teorią
Pracujemy na realnych decyzjach klienta z ostatnich kwartałów. Teorie naukowe zasilają nasze działania, przekładając się na korzyści w praktyce biznesowej.
Diagnoza przed propozycją
Nie proponujemy rozwiązania bez diagnozy. Bywa, że audyt kończy się wnioskiem: „problem leży gdzie indziej” — i to też jest odpowiedź.
Wdrożenie, nie tylko doradztwo
Nadzorujemy i konsultujemy wprowadzenie rozwiązań, aby zapewnić realną zmianę w organizacji.
Jak wygląda współpraca?
Diagnoza
Rozmawiamy z zarządem, dokonujemy przeglądu ostatnich decyzji, dokładnie analizujemy wymiary decyzyjne w oparciu o model MENTAL. Zwracamy mapę błędów wraz z opracowaniem.
Projektowanie
Projektujemy rozwiązania dedykowane konkretnym wymiarom decyzyjnym w organizacji. Pracujemy z kulturą organizacji, procesem podejmowania decyzji, ewaluacją działań decyzyjnych.
Wdrożenie
Facylitujemy pierwsze decyzje podejmowane w nowym trybie i konsultujemy wątpliwości.
Ewaluacja
Mierzymy zmianę. Dokonujemy ewentualnych korekt. Planujemy dalszą współpracę lub zakończenie realizacji.