Dlaczego podejmowanie decyzji samodzielnie jest tak wymagające?
Pięć mechanizmów, które sprawiają, że nawet doświadczeni liderzy potrzebują zewnętrznego punktu odniesienia.
W takich momentach potrzeba kogoś, kto pomoże ze strukturą myślenia.
Najlepsi decydenci mają struktury wsparcia.
Nie dlatego, że są słabi — dlatego, że rozumieją jak działa myślenie pod presją.
Schmidt & Campbell
Eric Schmidt regularnie konsultował decyzje kierunkowe Google z Billem Campbellem — człowiekiem spoza zarządu, bez udziałów w wyniku, bez własnej agendy. Jego rola była precyzyjnie określona: pomagać myśleć lepiej, nie decydować.
Gates & Buffett
Bill Gates wielokrotnie mówił, że najtrudniejsze decyzje — strategiczne i osobiste — konsultował z Warrenem Buffettem. Buffett nie był częścią Microsoft. Właśnie dlatego jego głos miał wartość. Nie grał w tej samej grze.
Lincoln & Seward
Abraham Lincoln celowo otaczał się ludźmi, którzy kwestionowali jego założenia. William Seward — dawny rywal polityczny — był jednym z najważniejszych głosów krytycznych. Nie potwierdzał decyzji. Testował je, zanim zostały podjęte.
Jedna decyzja albo praca nad osobistym systemem.
Dwa formaty pracy — zależnie od tego, czy przed Tobą jedno rozstrzygnięcie, czy dłuższy okres wymagający stałego partnera do myślenia.
Dla jednej, konkretnej decyzji, którą trzeba rozstrzygnąć teraz.
Dla serii decyzji lub dłuższego okresu, w którym potrzebny jest stały partner do myślenia.
Komu dedykowane są sesje?
Prezesowi, który…
…stoi przed decyzją strategiczną, której nie może omówić z nikim wewnątrz organizacji na równych zasadach. Potrzebuje rozmówcy, który nie ma interesu w żadnej odpowiedzi — tylko w jakości myślenia.
Dyrektorowi, który…
…rozstrzyga między racjami zespołów, których wszyscy mają mocne argumenty. Ma odpowiedzialność za skutek, ale ograniczony dostęp do innej, niezaangażowanej perspektywy.
Managerowi, który…
…wchodzi w decyzje o większej skali niż dotychczas. Musi rozróżnić, kiedy dotychczasowa intuicja działa, a kiedy potrzebny jest inny tryb pracy nad problemem.
Cztery rzeczy, które zostają z Tobą.
Rozpoznawanie błędów we własnym myśleniu
Wspólne odkrywanie heurystyk, które prowadzą Cię w stronę gotowych odpowiedzi, zamiast trafnych.
Przestrzeń, której codzienny rytm nie daje
Czas i kontekst na rozmowy, dla których wewnątrz organizacji nie ma miejsca.
Jasność tam, gdzie wcześniej był impas
Struktura, która pozwala rozdzielić to, co wiadomo, od tego, czego się obawiasz.
Dystans do presji i emocji
Druga, niezaangażowana perspektywa, która pomaga oddzielić problem od stanu, w którym się go rozwiązuje.
Irene Scopelliti i współpracownicy zbadali zjawisko martwego pola uprzedzeń u 661 osób. Tylko jedna z nich oceniła siebie jako bardziej podatną na błędy poznawcze niż przeciętna osoba.
Jednocześnie 85,2% uczestników wykazało istotny efekt martwego pola uprzedzeń: oceniali innych jako bardziej narażonych na błędy niż siebie samych — dla wszystkich 14 analizowanych błędów poznawczych. Wynik był niezależny od inteligencji, wykształcenia ani doświadczenia zawodowego.
Problem z własnymi błędami poznawczymi nie polega więc na braku wiedzy. Polega na tym, że do ich wykrycia potrzebne jest spojrzenie z zewnątrz.
Jedna sesja. Jedna decyzja.
Dla liderów i ekspertów, którzy stoją przed konkretną decyzją i potrzebują zewnętrznej perspektywy — bez zobowiązania do wielomiesięcznego cyklu.
Sesja Decyzyjna — od od 500 zł netto
Zarezerwuj sesję →Co się dzieje podczas sesji
Diagnoza pytania decyzyjnego
Precyzujemy, co tak naprawdę jest problemem. Oddzielamy symptomy od źródeł, pytanie od obawy, fakty od założeń.
Analiza myślenia
Sprawdzamy, jakie schematy i heurystyki kształtują to, jak patrzysz na sytuację — i gdzie leżą niewidoczne ograniczenia.
Kierunek i następny krok
Wychodzisz z konkretnym wnioskiem: decyzją gotową do podjęcia lub pytaniem, które naprawdę wymaga odpowiedzi.
Decision Brief
Krótki dokument (1–2 strony) strukturyzujący decyzję: pytanie, opcje, kryteria wyboru i rekomendowany kierunek. Otrzymujesz go w ciągu 24 godzin od sesji.
Jak wygląda program?
Co się dzieje w programie
Diagnoza i kontrakt
Zaczynamy od ustalenia celu, zakresu pracy i punktu wyjścia. Pierwsze spotkanie to kalibracja — co chcemy osiągnąć i w jakim czasie.
Cykl sesji
Regularne spotkania dopasowane do rytmu pracy lidera. Każda sesja kończy się konkretnym wnioskiem lub decyzją gotową do wdrożenia.
Ewaluacja i dalsze kroki
Na zakończenie cyklu oceniamy postęp względem celu wyjściowego i ustalamy, co dalej — w zależności od potrzeb i kontekstu.
Program Brief
Przed startem ustalamy zakres, cel i harmonogram w krótkim dokumencie. To punkt odniesienia na cały czas trwania programu.
Dla liderów, którzy potrzebują dłuższego procesu pracy — nie jednej sesji, lecz systematycznego cyklu skupionego na konkretnym obszarze decyzyjnym.
Program Decyzyjny — wycena indywidualna
Zapytaj o program →„Wiedziałem, że mam problem z pewną decyzją. Nie wiedziałem, że mam problem z tym, jak w ogóle o niej myślę."
Prezes zarządu · firma z sektora finansowego