Nauka o decyzjach pomaga dostrzec to, co umyka nawet doświadczonym liderom.
Dlaczego podejmowanie decyzji samodzielnie jest tak wymagające?
Pięć mechanizmów, które sprawiają, że nawet decydenci potrzebują zewnętrznego punktu odniesienia.
W takich momentach potrzeba kogoś, kto pomoże ze strukturą myślenia.
menedżerów nie ma pewności, kiedy zaufać intuicji, a kiedy przejść do analizy.
Najlepsi decydenci mają struktury wsparcia
Nie dlatego, że są niekompetentni, lecz dlatego, że rozumieją jak działa myślenie pod presją i jak wartościowa jest zewnętrzna perspektywa.
Schmidt & Campbell
Eric Schmidt regularnie konsultował decyzje kierunkowe Google z Billem Campbellem, człowiekiem spoza zarządu, bez udziałów w wyniku i bez własnej agendy.
Gates & Buffett
Bill Gates wielokrotnie mówił, że najtrudniejsze decyzje — strategiczne i osobiste — konsultował z Warrenem Buffettem. Buffett nie był częścią Microsoft. Właśnie dlatego jego głos miał wartość.
Lincoln & Seward
Abraham Lincoln celowo otaczał się ludźmi, którzy kwestionowali jego założenia. William Seward — dawny rywal polityczny — był jednym z najważniejszych głosów krytycznych. Nie potwierdzał decyzji. Testował je, zanim zostały podjęte.
Jedna decyzja albo praca nad osobistym systemem
Dwa formaty pracy — zależnie od tego, czy przed Tobą jedno rozstrzygnięcie, czy chcesz pracować nad jakością myślenia.
Dla jednej, konkretnej decyzji, którą trzeba rozstrzygnąć teraz.
Dedykowany serii decyzji lub stałej współpracy z partnerem do myślenia.
Komu dedykowane są sesje?
Prezesowi, który…
…stoi przed decyzją strategiczną, której nie może omówić z nikim wewnątrz organizacji na równych zasadach. Potrzebuje rozmówcy, który nie ma interesu w żadnej odpowiedzi, tylko w jakości myślenia.
Dyrektorowi, który…
…rozstrzyga między racjami zespołów, w których wszyscy mają mocne argumenty. Ma odpowiedzialność za skutek, ale ograniczony dostęp do innej, niezaangażowanej perspektywy.
Managerowi, który…
…wchodzi w decyzje o większej skali niż dotychczas. Musi rozróżnić, kiedy dotychczasowa intuicja działa, a kiedy potrzebny jest inny tryb pracy nad problemem.
Cztery rzeczy, które zostają z Tobą
Rozpoznawanie błędów we własnym myśleniu
Odkrywanie i nazywanie błędów poznawczych, które prowadzą Cię w stronę gotowych odpowiedzi zamiast trafnych.
Akceptacja i praca z niepewnością
Sposoby radzenia sobie z niepewną naturą decyzji biznesowych i umiejętność myślenia w kategoriach rozkładów prawdopodobieństwa.
Jasność tam, gdzie wcześniej był impas
Struktura, która pozwala uporządkować myślenie i świadomie pracować z alternatywami.
Emocje i intuicja jako narzędzie, niekoniecznie przeszkoda
Umiejętność korzystania z emocji i intuicji tam, gdzie na to pozwalają, oraz rozpoznawania momentów, w których potrzebna jest chłodna analiza.
Irene Scopelliti i współpracownicy zbadali zjawisko martwego pola uprzedzeń u 661 osób. Tylko jedna z nich oceniła siebie jako bardziej podatną na błędy poznawcze niż przeciętna osoba.
Jednocześnie 85,2% uczestników wykazało istotny efekt martwego pola uprzedzeń: oceniali innych jako bardziej narażonych na błędy niż siebie samych — dla wszystkich 14 analizowanych błędów poznawczych. Wynik był niezależny od inteligencji, wykształcenia i doświadczenia zawodowego.
Problem z własnymi błędami poznawczymi nie polega więc na braku wiedzy. Polega na tym, że do ich wykrycia potrzebne jest spojrzenie z zewnątrz.
Jedna sesja. Jedna decyzja
Dla liderów i ekspertów, którzy stoją przed konkretną decyzją i potrzebują zewnętrznej perspektywy, bez zobowiązania do wielomiesięcznego cyklu.
Sesja Decyzyjna — 500 zł netto
Zarezerwuj sesjęCo się dzieje podczas sesji
Diagnoza i ramowanie decyzji
Ustalamy, co naprawdę jest do rozstrzygnięcia i do kiedy. Definiujemy priorytety oraz kryteria zanim pojawią się jakiekolwiek opcje.
Poszerzenie pola
Rozkładamy wszystkie realne możliwości, generujemy alternatywy, stymulujemy proces myślenia, kontrolujemy schematy i heurystyki.
Aktywne testowanie
Na tym etapie poddajemy próbie możliwe rozwiązania i tworzymy scenariusze.
Decyzja i zapis
Wychodzisz z kierunkiem, decyzją albo z datą, kiedy zapadnie. Na piśmie zostaje Twój proces myślowy oraz uzasadnienie wyboru. Umożliwia to ocenę decyzji niezależnie od tego, jaki będzie wynik, bez zniekształcenia przez wiedzę po fakcie.
Decision Brief
Krótki dokument (1–2 strony) strukturyzujący decyzję: pytanie, opcje, kryteria wyboru i rekomendowany kierunek. Otrzymujesz go w ciągu 24 godzin od sesji.
Jak wygląda program?
Jak przebiega program
Wprowadzenie i kontrakt
Zaczynamy od ustalenia celów i zakresu współpracy, a także poznania kontekstu zawodowego. Jeśli program rozwija pracownika lub menedżera, ustalamy też, czego oczekuje sponsor i o czym może zostać informowany.
Cykl sesji
Współpraca obejmuje regularne spotkania dopasowane do rytmu pracy. Każde z nich kończy się konkretnymi wnioskami, ustaleniami i zaleceniami.
Ewaluacja i dalsze kroki
Na zakończenie cyklu oceniamy postępy względem celów oraz zaobserwowane zmiany, w formie podsumowania.
Program Brief
Dokument zamykający współpracę: opis stanu wyjściowego i celów ustalonych na starcie, przebieg pracy wraz z kluczowymi etapami oraz osiągnięty efekt na tle założeń. Zawiera też spis wypracowanych narzędzi i rekomendacje na przyszłość.
Dla liderów, którzy potrzebują dłuższego procesu pracy, nie jednej sesji, lecz systematycznego cyklu skupionego na konkretnym obszarze decyzyjnym.
Program Decyzyjny — wycena indywidualna
Zapytaj o program