Strateg też jest człowiekiem. Czym jest strategia behawioralna i co z niej wynika dla zarządu

Wyobraź sobie dwie spółki, które tego samego dnia podpisują umowy przejęcia. Obie płacą za przejmowane firmy własnymi akcjami, według z góry ustalonego przelicznika. Między podpisaniem umowy a jej zamknięciem mijają miesiące, a giełda robi w tym czasie swoje. W pierwszym przypadku przejęcie przypadkiem tanieje, w drugim drożeje. Dla przyszłych decyzji nie powinno to mieć żadnego znaczenia, bo zapłacona cena to koszt utopiony. Marius Guenzel przeanalizował właśnie takie transakcje i sprawdził, co działo się z przejętymi firmami w kolejnych latach. Przejęcia, które z czysto losowych powodów wypadły wyraźnie drożej, sprzedawano później o 8–9% rzadziej. Co więcej, efekt występował głównie wtedy, gdy na stanowisku był nadal prezes, który przeprowadził transakcję¹. Ekonomia mówi tu, co firma powinna zrobić. Psychologia wyjaśnia, dlaczego robi coś innego. Na styku tych dwóch dziedzin powstała strategia behawioralna.

Skąd się wzięła strategia behawioralna

Pierwszy kamień położył Herbert Simon, późniejszy laureat Nagrody Nobla. Już w latach pięćdziesiątych przekonywał, że ludzie nie szukają rozwiązań optymalnych, bo brakuje im do tego wiedzy, czasu i mocy obliczeniowej. Szukają rozwiązań wystarczająco dobrych i na nich poprzestają². Richard Cyert i James March przenieśli tę myśl na poziom firmy. W ich ujęciu organizacja godzi sprzeczne cele różnych grup, szuka rozwiązań w pobliżu problemu, który akurat ją uwiera, i uczy się na własnych doświadczeniach, zamiast po prostu maksymalizować zysk³.

Dwie kolejne cegły dołożyli psychologowie i badacze zarządzania. Daniel Kahneman i Amos Tversky pokazali, że ludzie posługują się skrótami myślowymi, które zwykle pomagają, ale prowadzą do błędów w przewidywalnych sytuacjach⁴. Donald Hambrick i Phyllis Mason dowodzili z kolei, że firma jest odbiciem swojego kierownictwa: doświadczenia, wartości i sposób myślenia członków zarządu przesądzają o tym, co zauważą, a czego nie, i jak to zinterpretują⁵. Nazwę i definicję nurt otrzymał w 2011 roku. Thomas Powell, Dan Lovallo i Craig Fox określili strategię behawioralną jako połączenie psychologii poznawczej i społecznej z teorią i praktyką zarządzania strategicznego⁶.

Warto przy tym zatrzymać się przy słowie, które w tych dyskusjach pada najczęściej. James March zauważył, że racjonalny wybór wymaga dwóch zgadywań. Pierwsze dotyczy przyszłych skutków decyzji. Drugie, o którym zwykle się zapomina, dotyczy tego, czego będziemy chcieć, kiedy te skutki nadejdą⁷. Racjonalność podpowiada więc, jak dojść do celu, ale nie mówi, jaki cel wybrać. Firma, która w dobrym roku rezygnuje z części zysku, żeby nie zwalniać ludzi, nie postępuje nieracjonalnie. Realizuje po prostu inne cele niż te, które przypisuje jej arkusz kalkulacyjny. Podobnie właściciel, który przekazuje pieniądze na cele charytatywne, może działać w pełni racjonalnie, jeśli ceni dobro innych albo reputację swojej firmy. Strategia behawioralna nie ocenia celów. Sprawdza, czy droga do nich nie została zniekształcona przez sposób, w jaki ludzie myślą i rozmawiają.

Czym strategia behawioralna nie jest

Po pierwsze, nie jest tezą, że menedżerowie są nieracjonalni. Simon opisywał ograniczenia umysłu jako przystosowanie do świata, a nie jako jego wadę. Gerard Hodgkinson i jego współpracownicy zwracają uwagę, że badania nad błędami poznawczymi kierownictwa zrobiły się jednostronne. Skupiają się głównie na nadmiernej pewności siebie, a za mało uwagi poświęcają temu, kiedy proste reguły działają dobrze, a nawet lepiej od skomplikowanych analiz⁸.

Po drugie, nie jest przekonaniem, że każdy błąd poznawczy szkodzi. Julie Saesen i jej współpracownicy pokazali, że prezesi o nadmiernej pewności siebie silniej kierowali swoje firmy w stronę cyfryzacji, zwłaszcza w branżach, w których rynek i technologia zmieniały się powoli⁹. Pewność siebie, która w jednych warunkach prowadzi do przepłacania za przejęcia, w innych pozwala ruszyć z miejsca organizację skłonną do bezruchu.

Po trzecie, nie sprowadza się do katalogu błędów i szkoleń z jego znajomości. Olivier Sibony, Dan Lovallo i Thomas Powell piszą wprost, że nurt najwięcej wnosi do praktyki wtedy, gdy przenosi uwagę z błędów pojedynczych osób na projektowanie procesów decyzyjnych całej firmy¹⁰. Wrócimy do tego za chwilę.

Po czwarte, nie chodzi w niej o wpływanie na klientów czy pracowników. Lovallo i Sibony zauważają, że w marketingu i finansach menedżerowie korzystają z wiedzy o cudzych błędach. W strategii muszą rozpoznać własne¹¹. To znacznie mniej przyjemne zadanie.

Co widać w danych z prawdziwych firm

Najbardziej znany przykład dotyczy przejęć. Ulrike Malmendier i Geoffrey Tate oceniali pewność siebie prezesów na dwa sposoby: na podstawie tego, jak bardzo prezesi inwestowali prywatnie we własną firmę, i na podstawie tego, jak opisywała ich prasa. Prezesi uznani za nadmiernie pewnych siebie o 65% częściej przejmowali inne firmy. Rynek najwyraźniej to wyczuwał. Gdy ogłaszali przejęcie, kurs ich spółki spadał średnio o 90 punktów bazowych, wobec 12 punktów u pozostałych prezesów¹².

Ślady zostawia też pamięć. David Koo, Isabel Wang i Shuting Wu przeanalizowali prognozy zysków publikowane przez amerykańskie spółki w latach 2002–2018. Po kryzysie finansowym 2008 roku prezesi, którzy wcześniej prowadzili firmy przez recesje, wpisywali w swoje prognozy więcej pesymizmu. Powrót do poziomu sprzed kryzysu zajmował im mniej więcej trzy lata¹³. Doświadczenie kształtuje też to, co zarząd w ogóle dostrzega. Sruthi Thatchenkery zbadała firmy z branży oprogramowania dla przedsiębiorstw. Zespoły, które długo pracowały w jednej firmie, skupiały się na znajomych, bliskich rywalach. Zespoły z doświadczeniem z różnych firm częściej dostrzegały konkurentów, których inni jeszcze lekceważyli, a którzy później wyrastali na poważne zagrożenie¹⁴.

Zauważmy jednak pewną przewrotność. Hajime Shimao i jego współpracownicy przeanalizowali dane 1245 firm i 1779 prezesów z dwudziestu lat. Gdy sprawdzili, czy informacja o tym, kto kieruje firmą, pomaga przewidzieć jej wyniki na nowych danych, okazało się, że niemal nic nie wnosi¹⁵. Pojedyncze decyzje noszą więc odciski palców prezesa, ale wynik całej firmy zależy od wielu innych rzeczy, w tym od tego, jak zbudowano procesy, przez które przechodzą kolejne decyzje. To prowadzi nas do najważniejszej części.

Od błędów do procesu

Sibony, Lovallo i Powell przekonują, że zamiast próbować naprawiać umysły strategów, lepiej zaprojektować architekturę decyzyjną firmy, czyli sposób, w jaki decyzje są przygotowywane, omawiane i zatwierdzane¹⁰. Pierwszy krok jest zaskakująco prosty: trzeba ustalić, które decyzje są naprawdę strategiczne.

Lovallo i Sibony proponują tu typologię, która zaczyna się od dwóch pytań: czy decyzja jest nazywana strategiczną i czy naprawdę ma strategiczne skutki¹⁶.

Najgroźniejsze są dwie ostatnie grupy. Wyobraźmy sobie zmianę zasad premiowania handlowców, zatwierdzoną przez dział kadr bez udziału zarządu. Za kilka lat może się okazać, że właśnie ona przesądziła o tym, na jakich klientach firma się skupiła.

Wniosek jest dość niewygodny. Zarządy otaczają zabezpieczeniami decyzje, które wyglądają na strategiczne: przejęcia, wielkie inwestycje, nowe rynki. Tymczasem spora część strategii powstaje w budżetach, procedurach i rutynowych zatwierdzeniach, gdzie nikt nie szuka błędów poznawczych, bo nikt nie uważa tych decyzji za ważne.

Jak zacząć

Lovallo i Sibony proponują cztery kroki¹¹. Po pierwsze, wybrać decyzje warte wysiłku. Chodzi o rzadkie, jednorazowe decyzje o wysokiej stawce oraz o jeden czy dwa powtarzalne procesy, które w danej firmie kształtują strategię, na przykład przydział środków na badania w firmie farmaceutycznej czy decyzje inwestycyjne w funduszu. Po drugie, nazwać błędy, które tym decyzjom najbardziej grożą. Pomagają w tym analizy dawnych decyzji i obserwacja obecnych. Autorzy podają przykład połączenia presji społecznej i przywiązania do status quo, które w wielu firmach tworzy kulturę zgodnego bezruchu.

Po trzecie, dobrać praktyki do kultury firmy. Jedna z opisanych przez autorów firm co roku zaprasza osoby z zewnątrz, by krytycznie przejrzały plany jej jednostek biznesowych. Inna wymaga, żeby autor rekomendacji pokazał surowe dane, na których ją oparł, tak by pozostali mogli dostrzec w nich inne wzorce. Autorzy dodają z przekąsem: „Jeśli czytając te słowa, wymyśliłeś już trzy powody, dla których te techniki nie zadziałają w twojej firmie, prawdopodobnie masz rację. Pytanie brzmi, które zadziałają”.

Po czwarte, wpisać wybrane praktyki w formalne procedury, na przykład w zasady zatwierdzania inwestycji. Inaczej będą stosowane tylko wtedy, gdy decydent akurat poczuje się niepewnie. A jak zauważają autorzy, wszystko, co wiemy o nadmiernej pewności siebie, podpowiada, że niemądrze jest polegać na intuicji przy decydowaniu, kiedy polegać na intuicji.

Model MENTAL, na którym opieramy diagnozy decyzyjne, jest próbą przełożenia tych kroków na warunki polskich firm: od ustalenia, które decyzje wymagają ochrony, przez rozpoznanie słabych punktów procesu, po wpisanie zabezpieczeń w codzienną praktykę zarządu.