Twój kompetentny menedżer podejmie złą decyzję. I nie będzie to jego wina

Wyobraź sobie posiedzenie zarządu. Przy stole siedzą ludzie po dobrych uczelniach, z kilkunastoletnim stażem i niejednym sukcesem na koncie. Prezes mówi, co sądzi o przejęciu konkurenta, a potem pyta, czy ktoś widzi zagrożenia. Nikt się nie odzywa. Pół roku później okazuje się, że ryzyko dostrzegało co najmniej troje obecnych, tylko żadne z nich nie chciało być tym, kto psuje prezesowi plan. Trudno winić za to brak inteligencji czy doświadczenia. Błędy kompetentnych menedżerów biorą się w dużej mierze z tego, co organizacja nagradza, jak przygotowuje decyzje i czy później do nich wraca.

Co ma znaczenie, ale mniej, niż się wydaje

Inteligencja

Skoro dobrych wyborów mają dokonywać ludzie, to najpewniej ci najbystrzejsi. Założenie brzmi rozsądnie i nie ma powodu, by je z góry odrzucać. Przez ponad pięćdziesiąt lat ogólne zdolności umysłowe uchodziły za najlepszy predyktor efektywności w pracy, zwłaszcza takiej, która wymaga analizy i podejmowania decyzji. Klasyczna metaanaliza szacowała korelację zdolności poznawczych z efektywnością w pracy na 0,51, co odpowiada mniej więcej jednej czwartej wyjaśnionych różnic w wynikach¹. Ta liczba do dziś krąży w popularnych źródłach. Tyle że późniejsze, poprawione metaanalizy obniżyły oszacowanie do 0,31^2,3, a dane z ostatnich trzech dekad wskazują na około 0,20^4,5. W przeliczeniu na wyjaśnioną zmienność zostaje z jednej czwartej około 4–10%. Inteligencja przesuwa więc szanse na korzyść osoby bystrzejszej, ale w pojedynczym przypadku niczego nie przesądza.

Uczciwie trzeba przyznać, że w zadaniach opartych na regułach formalnych, takich jak rachunek prawdopodobieństwa, związek ze zdolnościami umysłowymi jest wyraźniejszy. Tak jest choćby z testem kompetencji decyzyjnych dorosłych (Adult Decision-Making Competence), którego wyniki rzeczywiście korelowały z inteligencją⁶. W biznesie rzadko jednak trafiają się problemy, które da się rozwiązać samym rachunkiem. Częściej decyzja jest zakładem na przyszłość, stawianym na podstawie niepełnych informacji, zmiennych warunków i niepewnych prognoz. Sama umiejętność analizowania danych na niewiele się tu zda, jeśli nie towarzyszy jej świadomość ograniczeń własnego osądu i gotowość do poprawiania błędnych założeń.

Wysoka inteligencja nie chroni przed własnymi błędami poznawczymi. Stanovich i West wykazali w serii eksperymentów, że podatność na część z nich, na przykład na zakotwiczenie (anchoring), stronniczość względem własnego stanowiska (myside bias) czy efekt ramowania (framing effect), słabo zależy od zdolności poznawczych⁷. Najciekawiej wypada tu martwe pole uprzedzeń (bias blind spot), czyli przekonanie, że błędom ulegają głównie inni. Nie malało ono wraz ze zdolnościami poznawczymi. Jeśli już coś się zmieniało, to na gorsze: osoby o wyższej sprawności intelektualnej często dostrzegały własne uprzedzenia słabiej niż pozostałe⁸.

Inteligencja bywa też źródłem zagrożeń dla jakości decyzji w biznesie. Ułatwia dorabianie wiarygodnych racjonalizacji do wniosków, które i tak chcemy wyciągnąć, co psychologia nazywa rozumowaniem motywowanym (motivated reasoning)⁹. Osoby bystre potrafią łatwo wywrzeć wrażenie na innych i stać się też tym, co Kahneman, Sibony i Sunstein¹⁰ nazywają ekspertami z szacunku (respect-experts), nawet w dziedzinach, w których ich osądy nie są obiektywnie weryfikowalne i nie podlegają informacji zwrotnej.

Doświadczenie

Arystoteles zauważył, że każdy dobrze sądzi w sprawach, które zna. Trudno się z nim spierać i nie ma powodu, żeby próbować. Doświadczony menedżer rozpoznaje sytuację szybciej niż nowicjusz, bo ma w głowie gotowe schematy i nie musi każdego problemu rozbierać od podstaw^11,12. Część badań nad postrzeganiem ryzyka wskazuje też, że eksperci częściej opierają się na danych i prawdopodobieństwie, a laicy sięgają po emocje i kierują się zaufaniem do źródła informacji^13,14.

Zauważmy jednak, że to zestawienie nie wypada w całości na korzyść ekspertów. Laicy wychwytują niekiedy to, co w analizach znika z pola widzenia: skutki społeczne, wartości, które za decyzją stoją, i poziom zaufania do instytucji, od którego zależy, czy decyzję w ogóle uda się wdrożyć¹³. Co więcej, często brakuje dowodów na to, że oceny formułowane przez ekspertów są trafniejsze¹⁵. Znawcom nie brakuje za to pewności siebie. Przykładem może być wieloletnie badanie prognoz politycznych, gdzie eksperci przewidywali przyszłość niewiele lepiej niż dobrze poinformowani amatorzy, a mimo to byli wyraźnie zbyt pewni trafności swoich przewidywań¹⁶.

Doświadczenie ma też pewien skutek uboczny: ciągnie ku rutynowym schematom, a te potrafią zasłonić lepsze rozwiązania. Tam, gdzie potrzebna jest elastyczność, sprawdzone i dobrze znane procedury bywają pułapką. Ekspert, który znalazł rozwiązanie „wystarczające” do rozwikłania problemu, często nie szuka już optymalnego. Dobrze obrazuje to eksperyment z udziałem szachistów: efekt Einstellung, o którym tu mowa, czyli przywiązanie do pierwszego znanego rozwiązania, obniżał skuteczność ekspertów do poziomu znacznie słabszych graczy. Najlepsi zawodnicy (super-eksperci) okazali się jednak na niego mniej podatni, co sugeruje, że wraz z wiedzą rośnie też elastyczność: im lepiej rozwinięta baza struktur poznawczych, tym mniejsze ryzyko uwięzienia w schemacie i większa szansa na znalezienie najlepszego wyjścia¹⁷. Szachy to jednak dziedzina o stałych regułach i szybkiej informacji zwrotnej. W zarządzaniu, ze względu na realia biznesowe, o taką ekspertyzę znacznie trudniej.

Doświadczenie jest więc cennym zasobem menedżerów i dyrektorów, ale jego wartość zależy od jakości zgromadzonej wiedzy, od jej dopasowania do bieżącego problemu, a przede wszystkim od tego, czy potrafimy z niej rozsądnie korzystać.

Intuicja

Szybką odmianą doświadczenia jest intuicja. Uaktywnia się szczególnie wtedy, gdy musimy podjąć decyzję w warunkach niepewności i pod presją czasu, a na spokojną, analityczną ocenę sytuacji zwyczajnie brakuje miejsca¹⁸.

Nie ma w intuicji nic tajemniczego i nie jest ona szóstym zmysłem. Intuicyjny osąd może opierać się zasadniczo na dwóch mechanizmach: na uproszczonych regułach wnioskowania, czyli heurystykach, albo na rozpoznawaniu wzorców wyuczonych przez lata praktyki. Ten drugi proces Gary Klein nazywa pattern recognition, czyli rozpoznawaniem znajomych układów sygnałów na podstawie wieloletniego doświadczenia. Dzięki niemu ekspert potrafi ocenić sytuację w mgnieniu oka, zanim zdoła powiedzieć, co dokładnie doprowadziło go do takiego wniosku. Intuicja jest w tym sensie skompresowanym doświadczeniem: pozwala korzystać z wiedzy zgromadzonej przez lata bez rozbierania jej za każdym razem na części¹⁹.

W biznesie intuicja odgrywa dużą rolę, choć rzadko mówi się o tym otwarcie. Z badań wynika, że w organizacjach wciąż silnie zakorzenione jest przekonanie, iż racjonalna, systematyczna i świadoma analiza stoi wyżej niż intuicyjny osąd²⁰. Menedżer, który zdecydował na wyczucie, często czuje więc potrzebę przedstawienia swojej decyzji w języku racjonalności i profesjonalizmu, jakiego oczekuje od niego organizacja. Intuicyjne rozstrzygnięcia bywają zatem racjonalizowane po fakcie: do podjętej decyzji dopasowuje się logiczne argumenty, liczby i wskaźniki, które mają ją uwiarygodnić w oczach innych^20,21.

Nie znaczy to jednak, że w zarządzaniu intuicji należy zawsze unikać. Może być cennym źródłem hipotez i sygnałów ostrzegawczych. Trzeba tylko sprawdzić, czy powstała w środowisku, w którym w ogóle można się nauczyć trafnego oceniania sytuacji.

Daniel Kahneman i Gary Klein wskazują dwa warunki, w których sądom intuicyjnym można ufać. Pierwszym jest przewidywalność środowiska (high-validity environment), czyli względnie stabilne, powtarzalne prawidłowości. Znajdziemy je na przykład w szachach, w pracy strażaków czy w niektórych procedurach medycyny ratunkowej. Drugim jest szybka i jednoznaczna informacja zwrotna (rapid and clear feedback). Ekspert musi móc wielokrotnie podejmować podobne decyzje i sprawdzać ich skutki, żeby z czasem nauczyć się rozpoznawać sygnały naprawdę związane z danym wynikiem²².

Wiele kluczowych decyzji biznesowych, na przykład dotyczących fuzji i przejęć, wprowadzania innowacji czy zmiany strategii, zapada jednak w warunkach, w których trudno wyrobić sobie wiarygodną intuicję. Rynek jest dynamiczny, a zależności między działaniami i ich skutkami zmieniają się w czasie. Co więcej, decyzje strategiczne podejmuje się stosunkowo rzadko, a ich konsekwencje ujawniają się czasem dopiero po miesiącach czy latach. Szybkiej, jednoznacznej informacji zwrotnej nie ma więc skąd wziąć, a bez niej trudno zweryfikować własne przekonania.

Intuicja jest więc wartościowym narzędziem, ale jej wiarygodność zależy od warunków, w jakich się rozwijała. Zanim zaufamy własnemu przeczuciu, warto sprawdzić, czy wyrosło ono na podobnych sprawach i czy szybko dowiadywaliśmy się, kiedy się myliliśmy.

Co ma większe znaczenie, niż się wydaje

Skoro ani inteligencja, ani doświadczenie, ani intuicja nie zapewniają trafnych wyborów, trzeba szukać gdzie indziej. Odpowiedź, jaką podsuwają badania, może być dla wielu menedżerów (a jeszcze bardziej dla ich przełożonych) nieco niewygodna. Spora część tego, co przesądza o jakości decyzji, dzieje się bowiem poza umysłem osoby, która ją podejmuje. Liczą się trzy obszary: środowisko, w którym zapada decyzja, proces, który do niej prowadzi, i to, czy organizacja potrafi się na niej uczyć.

Środowisko: co organizacja nagradza

Ludzie w firmach rzadko podejmują decyzje w oderwaniu od kontekstu. Zachowują się tak, jak podpowiada im otoczenie: system motywacyjny, normy, obowiązujące reguły. Kiedy zachęty indywidualne rozmijają się z interesem firmy, nawet najlepsi pracownicy zaczynają podejmować decyzje, które jej szkodzą.

Dobrze ilustruje to historia, którą opisał Richard Thaler²³, noblista i jeden z ojców ekonomii behawioralnej. Prowadził on kiedyś zajęcia z podejmowania decyzji dla kadry kierowniczej pewnej firmy wydawniczej. Na sali siedziało dwudziestu trzech szefów poszczególnych działów, z których każdy zarządzał swoim pismem niemal samodzielnie, a z tyłu, w roli słuchacza, usiadł prezes całej spółki. Thaler zaproponował menedżerom inwestycję w ich dziale: z prawdopodobieństwem 50% miała przynieść zysk 2 mln dolarów, z prawdopodobieństwem 50% stratę 1 mln dolarów. Zakład był świetny, bo jego wartość oczekiwana wynosiła 500 tys. dolarów, a firma była na tyle duża, że nawet kilka takich strat nie zagroziłoby jej wypłacalności. Gdy Thaler poprosił o podniesienie ręki tych, którzy podjęliby się takiego projektu, zgłosiło się zaledwie trzech menedżerów.

Potem Thaler zapytał prezesa, ile takich projektów (zakładając, że są od siebie niezależne) chciałby zrealizować. „Wszystkie”, odpowiedział prezes. Trudno się dziwić, bo dwadzieścia trzy projekty dawały firmie oczekiwany zysk 11,5 mln dolarów, a prawdopodobieństwo, że całość zakończy się stratą, wynosiło poniżej 5%. Thaler zauważył więc, że prezes ma problem: zamiast dwudziestu trzech projektów dostanie trzy. Wskazał dwie możliwe przyczyny. Albo firma zatrudnia menedżerów, którzy boją się ryzyka, albo (co uznał za bardziej prawdopodobne) stworzyła system motywacyjny, który za takie ryzyko nie nagradza. Prezes uśmiechnął się porozumiewawczo i nic nie powiedział.

Jednego z menedżerów, którzy nie podnieśli ręki, Thaler zapytał o powód. Jego rachunek był bardzo prosty. Gdyby projekt się udał, mógłby liczyć na poklepanie po plecach i ewentualnie premię równą trzem miesiącom zarobków. Gdyby się nie udał, miałby spore szanse stracić pracę. Lubił swoją posadę i nie zamierzał stawiać jej na rzut monetą, w którym do wygrania były trzy pensje.

W hierarchicznych organizacjach dochodzi do tego jeszcze jedno zjawisko: ludzie dopasowują swoje stanowisko do rzeczywistych lub domniemanych preferencji przełożonego. Opisuje się to jako sunflower management, czyli zarządzanie, w którym opinie członków zespołu zwracają się ku stanowisku lidera jak słoneczniki ku słońcu^24,25. Brak sprzeciwu zostaje wzięty za zgodę, a zgoda za dowód, że decyzja jest dobra. Pracownicy potrafią milczeć, choć widzą ryzyko, bo nie chcą podważać autorytetu osoby, która ma władzę. W rezultacie organizacja traci dostęp do informacji, które mogłyby zmienić wybór, zanim jeszcze zostaną poniesione koszty.

Skalę decyzji defensywnych da się zresztą zmierzyć. W badaniu ankietowym 950 menedżerów jednej organizacji publicznej uczestnicy uznali za defensywną średnio co czwartą ze swoich dziesięciu najważniejszych decyzji z ostatniego roku, czyli taką, w której wybrali opcję bezpieczniejszą dla siebie, choć nie najlepszą dla organizacji²⁶. Podkreślmy, że to samoopis, a więc dotyczy tylko tych decyzji, które menedżerowie sami za defensywne uznali. Wstępne dane z firm prywatnych wskazują, że tam odsetek ten jest jeszcze wyższy²⁷. W nowszym eksperymencie scenariuszowym z udziałem 315 menedżerów skłonność do decyzji defensywnych była największa tam, gdzie brakowało jednocześnie bezpieczeństwa psychologicznego i autentycznego przywództwa przełożonego. Autentyczny przełożony potrafił częściowo zrównoważyć niskie bezpieczeństwo psychologiczne²⁸. Przez bezpieczeństwo psychologiczne rozumie się przekonanie, że można zgłosić pomysł, pytanie, wątpliwość lub błąd bez ryzyka kary i upokorzenia²⁹. O tym, co wybierze decydent, rozstrzyga więc również to, jakich konsekwencji społecznych i zawodowych się spodziewa.

Jeśli za niepowodzenie łatwo stracić reputację, a za nadmierną ostrożność i zgodę z przełożonym nikt nie ponosi konsekwencji, menedżer ma powód, by wybierać to, co chroni jego samego, a nie to, co uważa za najlepsze dla firmy. Jeśli natomiast zespół traktuje pytania i konstruktywny sprzeciw jako oznakę zaangażowania, a nie nielojalności, rośnie szansa, że słabe punkty wyjdą na jaw przed podjęciem decyzji.

Proces: jak zapada decyzja

Firmy chętnie inwestują w dane, modele i raporty, a znacznie rzadziej projektują samą decyzję. Według jakich kryteriów będziemy wybierać? Ile opcji naprawdę wchodzi w grę? W jakiej kolejności zbieramy opinie i kto ma ostatnie słowo? Łatwo uznać, że to drobiazgi, byle tylko analiza była solidna.

Dan Lovallo i Olivier Sibony przeanalizowali 1048 ważnych decyzji biznesowych, wśród nich inwestycje, wprowadzenia produktów oraz fuzje i przejęcia. W ich analizie jakość procesu decyzyjnego miała sześciokrotnie większe znaczenie dla wyjaśniania zróżnicowania wyników niż ilość i szczegółowość analiz. Podobny kierunek widać w zyskach. W podzbiorze 673 decyzji przejście z najniższego do najwyższego kwartyla jakości procesu wiązało się ze wzrostem wskaźnika ROI o 6,9 punktu procentowego, a analogiczna poprawa samej analizy dawała 5,3 punktu²⁴. Zauważmy, że obie liczby mierzą co innego. Pierwsza mówi, jaką część zróżnicowania wyników wyjaśnia każdy z czynników, druga pokazuje różnicę w zwrocie między decyzjami z najlepszego i najgorszego kwartyla. Dodajmy też, że to analiza obserwacyjna oparta na ocenach samych menedżerów, więc nie dowodzi, że poprawa procesu przyniesie taki sam efekt w każdej firmie. Kierunek zależności jest jednak wyraźny: więcej analizy nie musi oznaczać lepszej decyzji.

Nietrudno zrozumieć, skąd ta przewaga. Analizę przeprowadzamy zwykle po to, by odpowiedzieć na pytanie, które ktoś już zadał. Jeśli pytanie jest źle postawione, pominięto ważną alternatywę albo kryteria dobrano pod konkretny wariant, to staranniejsza analiza tylko precyzyjniej uzasadni słaby wybór. Przypomina to nawigację, która z dokładnością do metra prowadzi nas do niewłaściwego miasta.

Proces pozwala ograniczać błędy poznawcze bez zakładania, że da się je całkowicie wyeliminować. Przeglądy badań nad korygowaniem błędów odróżniają strategie zmieniające decydenta (szkolenie, wiedza) od strategii zmieniających warunki, w jakich zapada decyzja^30,31. Można doskonale wiedzieć, czym jest zakotwiczenie, i mimo to oceniać kolejne propozycje przez pryzmat pierwszej, która ustaliła punkt odniesienia. Procedura zmienia natomiast warunki: wymusza rozważenie alternatyw, niezależne zebranie opinii, poszukiwanie argumentów przeciwko preferowanemu rozwiązaniu i jawne określenie niepewności. Zamiast liczyć na samokontrolę uczestników, organizacja projektuje proces tak, by trudno było pominąć niewygodne informacje.

Tu przebiega granica między dwoma podejściami do poprawiania decyzji w biznesie. Popularne szkolenie z decyzyjności wygląda zwykle tak: katalog kilkunastu błędów poznawczych, kilka efektownych ćwiczeń i ankieta satysfakcji na koniec. Uczestnicy wychodzą, znając nazwę efektu zakotwiczenia, i wracają na posiedzenia, na których pierwsza liczba wciąż pada z ust prezesa. Nie znaczy to, że trening nie działa. Dobrze zaprojektowany, oparty na ćwiczeniu i natychmiastowej informacji zwrotnej, potrafi trwale ograniczać niektóre błędy, także w decyzjach podejmowanych tygodnie później, poza salą szkoleniową^32,33. Tyle że nawet najlepiej przeszkolony menedżer decyduje w warunkach, które ktoś zaprojektował: w określonym systemie zachęt, przy ustalonej kolejności zabierania głosu, według przyjętego rytuału zatwierdzania. Pracę nad decyzjami warto więc zaczynać od tej architektury, a szkolenie wpisać w nią jako jeden z elementów, zamiast liczyć, że ją zastąpi.

Dobra decyzja nie gwarantuje dobrego wyniku. Dobrze zaprojektowany proces zwiększa jednak szanse, że organizacja wybierze rozsądnie na podstawie tego, co wie, a później odróżni błąd w rozumowaniu od zwykłego pecha.

Uczenie się: czy organizacja wraca do decyzji

Robin Hogarth, Tomás Lejarraga i Emre Soyer dzielą środowiska uczenia się na sprzyjające (kind learning environments), w których można skutecznie uczyć się z doświadczenia, oraz trudne (wicked learning environments), w których informacja zwrotna jest opóźniona, niepełna albo myląca³⁴. Zarządzanie, zwłaszcza na poziomie strategicznym, należy w dużej mierze do tej drugiej grupy. Na wyniki wpływa wiele czynników, skutki decyzji ujawniają się z opóźnieniem, a tego, co by się stało, gdybyśmy wybrali inaczej, zwykle nie sposób zaobserwować.

Menedżer może przez dwadzieścia lat podejmować decyzje i nie dostać dość precyzyjnej informacji o tym, które z jego założeń były trafne. Nie pomaga mu w tym pamięć. David Huffman, Collin Raymond i Julia Shvets wykazali w badaniu terenowym, że menedżerowie zniekształcają w pamięci swoje wcześniejsze wyniki, i to systematycznie na własną korzyść, co podtrzymuje ich nadmierną pewność siebie³⁵. Eksperci nie są tu wyjątkiem. Gdy poznają już wynik, zawyżają w pamięci prawdopodobieństwo, jakie wcześniej przypisywali zdarzeniom, które rzeczywiście nastąpiły¹⁶. To przejaw dobrze opisanego efektu wiedzy po fakcie (hindsight bias): kiedy znamy wynik, nasze dawne prognozy przesuwają się w pamięci w jego stronę³⁶.

Uczenie się z doświadczenia wymaga porównania tego, co przewidywaliśmy, z tym, co się stało. Gdy jednak znamy już rezultat, przeszłość wydaje się bardziej przewidywalna, niż była naprawdę.

Do zniekształceń pamięci dochodzi jeszcze bariera motywacyjna. W pięciu eksperymentach z udziałem ponad 1600 osób uczestnicy uczyli się mniej z własnych porażek niż z własnych sukcesów, natomiast cudze porażki dawały im tyle samo wiedzy co cudze sukcesy³⁷. Tłumaczy się to zagrożeniem dla samooceny, które odciąga uwagę od informacji zwrotnej. Samo zachęcanie do „uczenia się na błędach” niewiele więc da, jeśli analiza porażki zagraża reputacji jej autora. Skoro cudze porażki nie uruchamiają tej obrony, przegląd decyzji powinien dotyczyć przede wszystkim procesu, a nie konkretnej osoby. Nie powinien też ograniczać się do porażek, bo sukces również bywa dziełem przypadku. Oceniając decyzje wyłącznie po wyniku, nagradzamy szczęście i utrwalamy rozumowanie, które następnym razem może zawieść.

Organizacja, która się nie uczy, skazuje się na powtarzanie błędów, a sukcesy powtarza najwyżej przypadkiem. Doświadczenie zaczyna dawać przewagę dopiero wtedy, gdy potrafimy odróżnić dobrą decyzję od szczęśliwego wyniku, a niekorzystny rezultat od błędu, którego można było uniknąć.

Co z tego wynika dla zarządu

Jeśli jakość decyzji zależy w dużej mierze od zachęt, procesu i uczenia się, to odpowiedzialność za nią przesuwa się z rekrutacji i szkoleń na projektowanie warunków, w jakich decyzje zapadają. Zamiast pytać, czy organizacja ma dość kompetentnych ludzi, warto wziąć jedną niedawną decyzję strategiczną i sprawdzić, jak naprawdę zapadła:

Jeśli na większość tych pytań odpowiedź brzmi „nie wiadomo”, inwestowanie wyłącznie w bystrzejszych ludzi i kolejne analizy niewiele zmieni. Jakość decyzji jest bowiem w dużej mierze właściwością systemu, w którym menedżer pracuje, a nie tylko jego cechą.

Środowisko, proces i uczenie się to trzy strefy, które analizujemy w diagnozie decyzyjnej opartej na modelu MENTAL.

Bibliografia

1. 1.Schmidt, F. L., & Hunter, J. E. (1998). The validity and utility of selection methods in personnel psychology: Practical and theoretical implications of 85 years of research findings. Psychological Bulletin, 124(2), 262–274. https://doi.org/10.1037/0033-2909.124.2.262
2. 2.Sackett, P. R., Zhang, C., Berry, C. M., & Lievens, F. (2022). Revisiting meta-analytic estimates of validity in personnel selection: Addressing systematic overcorrection for restriction of range. Journal of Applied Psychology, 107(11), 2040–2068. https://doi.org/10.1037/apl0000994
3. 3.Sackett, P. R., Berry, C. M., Lievens, F., & Zhang, C. (2023). Correcting for range restriction in meta-analysis: A reply to Oh et al. (2023). Journal of Applied Psychology, 108(8), 1311–1315. https://doi.org/10.1037/apl0001116
4. 4.Sackett, P. R., Demeke, S., Bazian, I. M., Griebie, A. M., Priest, R., & Kuncel, N. R. (2024). A contemporary look at the relationship between general cognitive ability and job performance. Journal of Applied Psychology, 109(5), 687–713. https://doi.org/10.1037/apl0001159
5. 5.Demeke, S., Sackett, P. R., Nye, C. D., Li, Y., & Kuncel, N. R. (2026). Is general mental ability still the best predictor of job performance? Integrating contemporary meta-analytic evidence. Journal of Business and Psychology. Advance online publication. https://doi.org/10.1007/s10869-026-10146-8
6. 6.Bruine de Bruin, W., Parker, A. M., & Fischhoff, B. (2007). Individual differences in adult decision-making competence. Journal of Personality and Social Psychology, 92(5), 938–956. https://doi.org/10.1037/0022-3514.92.5.938
7. 7.Stanovich, K. E., & West, R. F. (2008). On the relative independence of thinking biases and cognitive ability. Journal of Personality and Social Psychology, 94(4), 672–695. https://doi.org/10.1037/0022-3514.94.4.672
8. 8.West, R. F., Meserve, R. J., & Stanovich, K. E. (2012). Cognitive sophistication does not attenuate the bias blind spot. Journal of Personality and Social Psychology, 103(3), 506–519. https://doi.org/10.1037/a0028857
9. 9.Kahan, D. M., Peters, E., Dawson, E. C., & Slovic, P. (2017). Motivated numeracy and enlightened self-government. Behavioural Public Policy, 1(1), 54–86. https://doi.org/10.1017/bpp.2016.2
10. 10.Kahneman, D., Sibony, O., & Sunstein, C. R. (2022). Szum, czyli skąd się biorą błędy w naszych decyzjach. Media Rodzina.
11. 11.Heerkens, J. M. G., Norde, C., & van der Heijden, B. (2011). Importance assessment of decision attributes: A qualitative study comparing experts and laypersons. Management Decision, 49(5), 748–761. https://doi.org/10.1108/00251741111130832
12. 12.Montecchi, M., Gvirtz, A., Plangger, K., Prendergast, G. P., & West, D. (2024). Marketing experts are always right… aren’t they? Disentangling the effects of expertise and decision-making processes. Psychology & Marketing, 41(7), 1432–1442. https://doi.org/10.1002/mar.21988
13. 13.Siegrist, M., Hübner, P., & Hartmann, C. (2018). Risk prioritization in the food domain using deliberative and survey methods: Differences between experts and laypeople. Risk Analysis, 38(3), 504–524. https://doi.org/10.1111/risa.12857
14. 14.Gregory, R., Failing, L., Harstone, M., Long, G., McDaniels, T., & Ohlson, D. (2012). Structured decision making: A practical guide to environmental management choices. Wiley-Blackwell.
15. 15.Rowe, G., & Wright, G. (2001). Expert opinions in forecasting: The role of the Delphi technique. W J. S. Armstrong (red.), Principles of forecasting: A handbook for researchers and practitioners (s. 125–144). Kluwer.
16. 16.Tetlock, P. E. (2005). Expert political judgment: How good is it? How can we know? Princeton University Press.
17. 17.Bilalić, M., McLeod, P., & Gobet, F. (2008). Inflexibility of experts—Reality or myth? Quantifying the Einstellung effect in chess masters. Cognitive Psychology, 56(2), 73–102. https://doi.org/10.1016/j.cogpsych.2007.02.001
18. 18.Kahneman, D. (2003). A perspective on judgment and choice: Mapping bounded rationality. American Psychologist, 58(9), 697–720. https://doi.org/10.1037/0003-066X.58.9.697
19. 19.Klein, G. (2008). Naturalistic decision making. Human Factors, 50(3), 456–460. https://doi.org/10.1518/001872008X288385
20. 20.Le Gousse, C., & Bouty, I. (2024). When to talk and when to keep it to yourself? Strategies for legitimating managerial intuitions in an organisational context. M@n@gement, 27(1), 90–103. https://doi.org/10.37725/mgmt.2024.9274
21. 21.Elbanna, S., & Fadol, Y. (2016). The role of context in intuitive decision-making. Journal of Management & Organization, 22(5), 642–661.
22. 22.Kahneman, D., & Klein, G. (2009). Conditions for intuitive expertise: A failure to disagree. American Psychologist, 64(6), 515–526. https://doi.org/10.1037/a0016755
23. 23.Thaler, R. H. (2018). Zachowania niepoprawne: Tworzenie ekonomii behawioralnej. Media Rodzina.
24. 24.Lovallo, D., & Sibony, O. (2010). The case for behavioral strategy. McKinsey Quarterly, (2), 30–43.
25. 25.De Smet, A., Jost, G., & Weiss, L. (2019). Three keys to faster, better decisions. The McKinsey Quarterly, 24, 11–12.
26. 26.Artinger, F. M., Artinger, S., & Gigerenzer, G. (2019). C. Y. A.: Frequency and causes of defensive decisions in public administration. Business Research, 12(1), 9–25. https://doi.org/10.1007/s40685-018-0074-2
27. 27.Max Planck Institute for Human Development. (2019, 1 sierpnia). Cover your back! Frequency and causes of defensive decisions [Komunikat prasowy]. https://www.mpib-berlin.mpg.de/press-releases/defensive-decisions
28. 28.Artinger, F. M., Marx-Fleck, S., Junker, N., Gigerenzer, G., Artinger, S., & Dick, R. (2025). Coping with uncertainty: The interaction of psychological safety and authentic leadership in their effects on defensive decision making. Journal of Business Research, 190, Article 115240. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2025.115240
29. 29.Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. https://doi.org/10.2307/2666999
30. 30.Soll, J. B., Milkman, K. L., & Payne, J. W. (2015). A user’s guide to debiasing. W G. Keren & G. Wu (red.), The Wiley Blackwell handbook of judgment and decision making (s. 924–951). Wiley.
31. 31.Larrick, R. P. (2004). Debiasing. W D. J. Koehler & N. Harvey (red.), Blackwell handbook of judgment and decision making (s. 316–338). Blackwell.
32. 32.Morewedge, C. K., Yoon, H., Scopelliti, I., Symborski, C. W., Korris, J. H., & Kassam, K. S. (2015). Debiasing decisions: Improved decision making with a single training intervention. Policy Insights from the Behavioral and Brain Sciences, 2(1), 129–140. https://doi.org/10.1177/2372732215600886
33. 33.Sellier, A.-L., Scopelliti, I., & Morewedge, C. K. (2019). Debiasing training improves decision making in the field. Psychological Science, 30(9), 1371–1379. https://doi.org/10.1177/0956797619861429
34. 34.Hogarth, R. M., Lejarraga, T., & Soyer, E. (2015). The two settings of kind and wicked learning environments. Current Directions in Psychological Science, 24(5), 379–385. https://doi.org/10.1177/0963721415591878
35. 35.Huffman, D., Raymond, C., & Shvets, J. (2022). Persistent overconfidence and biased memory: Evidence from managers. American Economic Review, 112(10), 3141–3175. https://doi.org/10.1257/aer.20190668
36. 36.Fischhoff, B., & Beyth, R. (1975). “I knew it would happen”: Remembered probabilities of once-future things. Organizational Behavior and Human Performance, 13(1), 1–16. https://doi.org/10.1016/0030-5073(75)90002-1
37. 37.Eskreis-Winkler, L., & Fishbach, A. (2019). Not learning from failure: The greatest failure of all. Psychological Science, 30(12), 1733–1744. https://doi.org/10.1177/0956797619881133