Annie Duke w książce Thinking in Bets opisuje zjawisko, które nazwała resulting — tendencję do oceniania jakości decyzji na podstawie jej wyniku, a nie jakości samego procesu decyzyjnego. To błąd poznawczy o poważnych konsekwencjach dla organizacji, które stosują go jako podstawę oceny menedżerskiej.
Czym jest resulting i dlaczego jest problemem
Resulting sprawia, że menedżer który podjął złą decyzję i miał szczęście jest wynagradzany, a menedżer który podjął dobrą decyzję i miał pecha — karany. W długim horyzoncie taki system oceny niszczy kulturę decyzyjną organizacji: ludzie uczą się podejmować decyzje które wyglądają dobrze, nie decyzje które są dobre.
„Dobra decyzja podjęta w złych okolicznościach wygląda jak błąd. Zła decyzja podjęta przy sprzyjającym wietrze wygląda jak sukces."
Jak resulting objawia się w praktyce zarządzania
W większości organizacji ocena roczna menedżera opiera się na wynikach jego obszaru. Jeśli wyniki są dobre — ocena jest dobra, niezależnie od jakości decyzji które do nich doprowadziły. Jeśli wyniki są złe — ocena jest zła, nawet jeśli wszystkie decyzje były racjonalne w świetle dostępnych danych.
menedżerów deklaruje, że wynik projektu jest głównym kryterium oceny jakości decyzji ich bezpośredniego przełożonego
Badania nad oceną menedżerską w warunkach niepewności, za: Kahneman, Sibony & Sunstein, 2021
Badania Sibony'ego w McKinsey pokazują, że jakość procesu decyzyjnego odpowiada za większą część wariancji ROI niż jakość samej analizy danych. Organizacje skupiają się na mierzeniu tego, co łatwo zmierzyć — wyniku — i pomijają to, co naprawdę buduje wartość.
„Mierzysz to, co widzisz. Problem w tym, że to, co najważniejsze, często nie jest widoczne aż do momentu, gdy jest za późno."
Oddzielenie oceny procesu od oceny wyniku jest trudne — wymaga zdefiniowania kryteriów dobrej decyzji z góry, przed poznaniem wyniku. Wymaga też kultury w której mówienie „podjąłem dobrą decyzję i miałem pecha" jest akceptowalne. To jest właśnie praca nad architekturą decyzyjną organizacji.