Decyzja między spotkaniami. Jak natłok informacji, pośpiech i wielozadaniowość psują osąd menedżerów

Wyobraź sobie wtorek, godzinę 14:50. Za dziesięć minut zaczyna się kolejne spotkanie, a w skrzynce czeka prezentacja na 47 slajdów z prośbą o decyzję w sprawie nowego dostawcy. Zaczynasz ją przeglądać, ale telefon co chwilę wibruje, a myślami jesteś jeszcze przy rozmowie sprzed kwadransa, która skończyła się bez ustaleń. Po siedmiu minutach odpisujesz: „Zgoda, działajcie”. Decyzja zapadła szybko, na podstawie mnóstwa danych i przez kogoś bardzo doświadczonego. Pytanie tylko, ile w niej było namysłu. Przyjrzymy się trzem warunkom, w których zapada wiele decyzji menedżerskich: natłokowi informacji, presji czasu i ciągłemu przełączaniu uwagi. Na koniec sprawdzimy, które popularne twierdzenia na ten temat nie mają pokrycia w badaniach, i zastanowimy się, co organizacja może z tym zrobić.

Więcej informacji, więcej pewności siebie

Zacznijmy od klasycznego eksperymentu z lat sześćdziesiątych. Stuart Oskamp dał psychologom klinicznym i studentom opis przypadku pewnego mężczyzny, podzielony na cztery części. Po każdej części badani odpowiadali na pytania o jego zachowanie i oceniali, na ile są pewni swoich odpowiedzi. Z każdą porcją informacji ich pewność siebie rosła, od 33% po pierwszej części do 53% po ostatniej. Trafność stała w miejscu: wynosiła 26% na początku i 28% na końcu, przy pytaniach, w których samo zgadywanie dawało 20%¹.

Można by pomyśleć, że to kwestia lat sześćdziesiątych albo psychologii klinicznej. Ponad czterdzieści lat później Claire Tsai, Joshua Klayman i Reid Hastie poprosili znawców uniwersyteckiego futbolu amerykańskiego o przewidywanie wyników meczów, przy czym nazwy drużyn były ukryte. Badani dostawali statystyki w porcjach po sześć, aż do trzydziestu. Trafność wskazywania zwycięzcy wzrosła w tym czasie z około 63 do 67%, a pewność siebie z 68 do 79%². Autorzy tłumaczą to tym, że ludzie nie biorą poprawki na ograniczenia własnego umysłu. Każda nowa liczba wydaje się ważna, choć po kilku pierwszych głowa nie potrafi już z nich zrobić użytku.

Zauważmy, że w obu badaniach dodatkowe informacje były trafne i związane z tematem. W biznesie część danych to szum, który tylko udaje informację. W eksperymencie Maren Hartmann i Barbary Weißenberger studenci zarządzania oceniali projekty inwestycyjne. Gdy do opisu dorzucono nieistotne dane, zadanie wydawało im się wyraźnie trudniejsze, choć wpływ na samą trafność decyzji okazał się niewielki³. Uczciwie trzeba więc dodać, że nadmiar informacji nie zawsze psuje wybór. Metaanaliza obejmująca 99 wyników pokazała, że szkodzi on przede wszystkim wtedy, gdy zadanie jest trudne, opcje złożone, a decydent nie wie dokładnie, czego chce⁴. Trudno o lepszy opis typowej decyzji strategicznej.

Pisaliśmy już wcześniej o badaniu Dana Lovallo i Oliviera Sibony'ego, w którym jakość procesu decyzyjnego wyjaśniała wyniki sześciokrotnie lepiej niż ilość i szczegółowość analiz⁵. Wyniki Oskampa i Tsai pokazują jedną z przyczyn: kolejne analizy przekonują przede wszystkim tego, kto je czyta, i to bardziej, niż na to zasługują.

Szybko to nie to samo co w pośpiechu

Z presją czasu sprawa jest bardziej zawiła, niż sugerują poradniki. Metaanaliza obejmująca 213 wyników z 83 prac pokazała, że presja czasu w części badań zwiększała skłonność do ryzyka, a w większości ją zmniejszała. Kierunek zależał od okoliczności, między innymi od tego, czy termin był jasno określony, i od tego, czy wynik przedstawiano jako zysk, czy jako stratę⁶. Presja czasu nie działa więc jak prosty przełącznik. Działa raczej jak lupa, która powiększa to, co w danej sytuacji i tak najbardziej rzuca się w oczy.

Ciekawie pokazują to Paolo Crosetto i Alexia Gaudeul. Uczestnicy ich eksperymentów wybierali pod presją czasu spośród kilku opcji, ale mogli potem zmieniać zdanie. W pierwszych sekundach ulegali tak zwanemu efektowi przynęty: wyraźnie słabsza opcja dodana do zestawu sprawiała, że opcja do niej podobna, ale od niej lepsza, wydawała się atrakcyjniejsza. Gdy jednak mieli czas na poprawki, efekt słabł albo znikał całkiem⁷. Pierwsze wrażenie nie było więc ostatecznym wyborem. Stawało się nim dopiero wtedy, gdy nie było kiedy go zrewidować.

Byłoby jednak błędem uznać, że wolniej znaczy lepiej. Uwe Sunde, Dainis Zegners i Anthony Strittmatter przeanalizowali ruchy w profesjonalnych turniejach szachowych i porównali je z oceną programu szachowego. Szybsze ruchy były średnio lepsze, także po uwzględnieniu trudności pozycji i presji zegara⁸. Autorzy tłumaczą, że czas namysłu zdradza, jak trudna wydaje się sytuacja. Mistrz, który od razu widzi dobry ruch, gra szybko, bo wie, co robi.

Podobnie bywa w zarządach. Kathleen Eisenhardt badała osiem firm z szybko zmieniającej się branży komputerowej. Zespoły, które decydowały najszybciej, wcale nie analizowały mniej. Korzystały z większej ilości bieżących informacji i rozważały jednocześnie więcej wariantów niż zespoły powolne, a ich firmy radziły sobie lepiej⁹. W ankiecie McKinseya organizacje podejmujące decyzje szybko dwa razy częściej deklarowały, że podejmują je dobrze¹⁰. Szybkość okazuje się więc skutkiem wprawy i dobrze ułożonego procesu. Pośpiech pojawia się wtedy, gdy termin narzuca ktoś z zewnątrz, a proces nie zostawia miejsca na drugie spojrzenie.

Dziesięć minut uwagi

Już w latach siedemdziesiątych Henry Mintzberg, obserwując pracę prezesów, zauważył, że połowa ich czynności trwała krócej niż dziewięć minut¹¹. Od tamtej pory doszły do tego e-maile i komunikatory. Michael Porter i Nitin Nohria przez trzy miesiące rejestrowali, co kwadrans, czym zajmuje się 27 prezesów dużych firm. Spotkania pochłaniały 72% ich czasu pracy, a na pracę w samotności zostawało 28%¹².

Samo przechodzenie od sprawy do sprawy ma swoją cenę. Sophie Leroy nazwała ją resztką uwagi (attention residue). Kiedy przerywamy jedno zadanie i zabieramy się za drugie, część myśli zostaje przy pierwszym, a na drugim pracujemy gorzej. Najsilniej działo się tak wtedy, gdy pierwsze zadanie zostawało niedokończone. Paradoksalnie pomagała presja czasu przy pierwszym zadaniu, bo ułatwiała odcięcie się od niego¹³. Menedżer, który przychodzi na spotkanie decyzyjne prosto z innego, nierozstrzygniętego spotkania, przynosi więc ze sobą coś więcej niż notatki.

Są też wyniki, które psują prostą opowieść. Gloria Mark i jej współpracownicy prosili badanych o odpowiadanie na e-maile w roli kierownika działu kadr i mniej więcej co dwie minuty im przerywali. Osoby, którym przerywano, skończyły zadanie szybciej i bez widocznej straty jakości. Zapłaciły za to inaczej: wyraźnie wyżej oceniały swój stres, wysiłek i poczucie presji czasu¹⁴. Ludzie potrafią więc nadrobić skutki przerw, tyle że kosztem, którego nie widać w wyniku zadania.

Ten koszt wraca przy decyzjach. Pod obciążeniem umysł chętniej sięga po skróty. W znanym eksperymencie Babe Shiva i Alexandra Fedorikhina badani, którzy mieli zapamiętać siedmiocyfrową liczbę, częściej wybierali kawałek ciasta czekoladowego zamiast sałatki owocowej niż ci, którzy zapamiętywali liczbę dwucyfrową¹⁵. W nowszym badaniu z udziałem osób oceniających zadania audytorskie obciążenie jedynie spowalniało odpowiedzi. Ciekawiej działo się jednak z opcjami domyślnymi: gdy były trafne, pomagały badanym pod obciążeniem, a gdy wskazywały złą odpowiedź, obniżały trafność¹⁶. Pod obciążeniem decyzja w dużej mierze należy więc do tego, kto przygotował wariant domyślny. W przypadku naszego wtorkowego menedżera do autora 47 slajdów.

Aaron De Smet z McKinseya opisuje firmę przemysłową, której zarząd miał zdecydować o dużej inwestycji w innowacje. Spotkanie odbyło się w piątek wieczorem, po tygodniu wypełnionym spotkaniami z klientami. Laptopy pozostały otwarte, telefony brzęczały, jeden z członków zarządu prowadził w tym czasie korespondencję w zupełnie innej sprawie. Rozmowa o przyszłości firmy skończyła się decyzją, by „poczekać i zobaczyć”, czyli zostać przy tym, co jest¹⁷. Nikt nie zagłosował za bezczynnością. Wybrała ją za nich zmęczona sala.

Czego nie wiemy, choć wszyscy powtarzają

Temat przyciąga liczby, które dobrze wyglądają na slajdach. Część z nich nie ma oparcia w opublikowanych badaniach.

Twierdzenie, że ciągłe zerkanie na e-maile obniża IQ o 10 punktów, pochodzi z komunikatu prasowego firmy Hewlett-Packard z 2005 roku, reklamującego jej produkt. Badania nigdy nie opublikowano, a jego autor podkreślał później, że spadek trwał tylko tak długo, jak rozproszenie. Popularne „23 minuty i 15 sekund”, potrzebne rzekomo na powrót do pracy po przerwie, pojawia się w wywiadach z Glorią Mark, ale nie w jej artykułach naukowych. W cytowanym wyżej eksperymencie przerwy wręcz przyspieszyły pracę.

Ostrożności wymaga też efekt nadmiaru wyboru. Metaanaliza z 2010 roku wykazała, że jego średnia siła jest bliska zera¹⁸. Późniejsza metaanaliza pokazała z kolei, że efekt istnieje, ale tylko w określonych warunkach, opisanych wyżej⁴. Najdalej idzie sprawa wyczerpywania się siły woli (ego depletion), czyli przekonania, że samokontrola zużywa się jak paliwo. Duże, wcześniej zarejestrowane replikacje prowadzone równolegle w wielu laboratoriach nie potwierdziły tego efektu albo wykazały efekt bliski zera^19,20.

Nie znaczy to, że zmęczenie i rozproszenie są nieszkodliwe. Znaczy tyle, że mechanizm jest bardziej złożony, niż sugerują slogany, a efekty zależą od rodzaju zadania. Najmocniejsze dane dotyczą tego, o czym była mowa wcześniej: rozjechania się pewności siebie z trafnością, kosztów przełączania uwagi i tego, że pod obciążeniem łatwiej przyjąć cudzą propozycję bez sprawdzania.

Co z tym zrobić

Najważniejszy wniosek jest prosty: warunki, w których menedżer myśli, w dużej mierze ustala organizacja, a nie on sam. Kalendarz, liczba slajdów i pora spotkania to decyzje projektowe, które można podjąć lepiej.

Przy natłoku informacji pomaga ustalenie, zanim zacznie się zbierać dane, kilku czynników, które naprawdę przesądzą o wyborze, i krótka notatka decyzyjna zamiast prezentacji na kilkadziesiąt slajdów. Przy presji czasu warto odróżniać terminy rzeczywiste od umownych i tam, gdzie to możliwe, traktować pierwszą decyzję jako wstępną, z wyznaczoną chwilą na jej rewizję. W przypadku przełączania uwagi warto pamiętać o obserwacji konsultantów McKinseya: w najlepiej działających organizacjach członkowie kierownictwa spędzają co najmniej połowę czasu na spotkaniach, na których naprawdę coś się rozstrzyga, a mniej niż 10% na spotkaniach sprawozdawczych. W większości firm proporcje są odwrotne²¹. Te same badania opisują asystentkę prezesa, która przed ważnymi wydarzeniami rezerwowała w kalendarzu szefa dwa, trzy dni bez zbędnych spotkań.

Dodajmy jeszcze jedno. Skoro pod obciążeniem decyzję często przejmuje wariant domyślny, warto wiedzieć, kto go przygotował i dlaczego właśnie ten. Na wtorkowe pytanie o dostawcę lepiej odpowiedzieć w środę rano, po przeczytaniu dwustronicowej notatki, która zawiera także argumenty przeciw.